ΕΦΚΑ: 5ετής παραγραφή για νέα χρέη από το 2026 – Τι αλλάζει για οφειλέτες και εισπράξεις
Ποιες οφειλές αφορά η νέα ρύθμιση
The Wiseman
Οι νέες αποτυχίες του ΚΜ και ο ανασχηματισμός, η λάμψη των 6 μετοχών και τι έγινε με την Πειραιώς, τι συμβαίνει με τα Μάρμαρα Παυλίδης, πόσο αγόρασε ο Κούστας το Αθηνών Αρένα, το Safe, ο Μυτιληναίος, ο Κρίστιαν και η ήττα Σαρακάκη, γιατί έγινε έξαλλος ο Δένδιας με τον Μπουτσικάκη, και οι απίθανες σπατάλες των ΕΑΣ
Τι συμβαίνει με τον εκλογικό νόμο και το «όχι» του ΚΜ, ο «πάγκος» της ΝΔ και ο ανασχηματισμός, τα μελομακάρονα του Αδωνι και μια σημαντική είδηση για τις στρατιωτικές σχολές
London calling: Μια κατοικία ως σκηνοθετημένο τοπίο
Πόλεμος για την περιουσία του ιδρυτή του Mango, Isak Andic: Η σύντροφός του διεκδικεί έως και 70 εκατ.
Φόνος στο Μονακό: Ποιος ήταν ο δισεκατομμυριούχος τραπεζίτης Έντμοντ Σάφρα, πώς έχτισε την αυτοκρατορία του και τελικά, ποιος ευθύνεται για τον θάνατό του;
Σε έναν κλάδο όπου η ιστορία των επιχειρήσεων γράφεται συχνά μέσα στην ίδια την οικογένεια, η βιομηχανία τροφίμων αποδεικνύεται το πιο χαρακτηριστικό πεδίο «γενεαλογικής συνέχειας».
Από τα Μπισκότα Παπαδοπούλου έως τη ΜΕΒΓΑΛ και την Όλυμπος, οι επιχειρήσεις που χτίστηκαν πάνω σε θεμέλια παράδοσης και επιχειρηματικού ενστίκτου περνούν σταδιακά στη νέα γενιά, στρώνοντας άλλες πιο οργανωμένα και άλλες πιο αθόρυβα το χαλί της διαδοχής.
Όμως πίσω από τις ιστορίες επιτυχούς μετάβασης, οι αριθμοί δείχνουν ότι η διαδοχή κάθε άλλο παρά αυτονόητη είναι. Σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα της ΕΥ για την επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα, η διαχείριση της διαδοχής και της μετάβασης από γενιά σε γενιά αναδεικνύεται ως μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις για τις οικογενειακές επιχειρήσεις, με το 52% των επιχειρηματιών να τη θεωρεί κρίσιμο ζήτημα, ενώ το 54% επισημαίνει την ανάγκη εξισορρόπησης οικογενειακών και επιχειρηματικών συμφερόντων.
Παρά το γεγονός ότι το 62% των συμμετεχόντων δηλώνει ότι εκπροσωπεί οικογενειακή επιχείρηση, μόλις ένας στους τρεις (32%) διαθέτει επίσημο σχέδιο διαδοχής, ενώ μόλις 6% έχουν αναθέσει τον σχεδιασμό της μετάβασης σε εξωτερικούς συμβούλους. Την ίδια στιγμή, ένα σημαντικό ποσοστό περιορίζεται σε άτυπες οικογενειακές συζητήσεις (37%), ενώ σχεδόν ένας στους πέντε (19%) δεν έχει ακόμη ασχοληθεί με τον σχεδιασμό της διαδοχής.
Τα στοιχεία αυτά αναδεικνύουν το χάσμα ανάμεσα στην «αυτονόητη» επιχειρηματική συνέχεια και στη δομημένη προετοιμασία της επόμενης ημέρας, επιβεβαιώνοντας ότι η διαδοχή δεν είναι μόνο θέμα παράδοσης, αλλά ζήτημα στρατηγικού σχεδιασμού και θεσμικής οργάνωσης.
Η σημασία του θέματος δεν περιορίζεται στην ελληνική πραγματικότητα. Διεθνείς μελέτες δείχνουν ότι οι οικογενειακές επιχειρήσεις σε όλο τον κόσμο αντιμετωπίζουν παρόμοιες προκλήσεις και αναζητούν πρακτικές λύσεις για να διατηρήσουν την κληρονομιά τους στο πέρασμα των γενεών. Σε πρόσφατη έκθεση του Global Family Business Report της KPMG, που βασίζεται σε δεδομένα από σχεδόν 2.700 οικογενειακές επιχειρήσεις σε πάνω από 80 χώρες, αναδεικνύεται ότι η εστίαση στη βιωσιμότητα των οικογενειακών επιχειρήσεων διαμέσου των γενεών, μέσω ξεκάθαρων πλαισίων διακυβέρνησης και στρατηγικού σχεδιασμού, αποτελεί κρίσιμη παράμετρο για τη μελλοντική ανάπτυξη και επιβίωση των επιχειρήσεων. Η μελέτη υπογραμμίζει ότι οι οικογενειακές επιχειρήσεις που ενσωματώνουν στη στρατηγική τους τη διαδοχή και τη διακυβέρνηση είναι καλύτερα εξοπλισμένες να διαχειριστούν την αλλαγή, την καινοτομία και τις παγκόσμιες προκλήσεις, ενισχύοντας την επιχειρηματική τους ανθεκτικότητα και τη μακροπρόθεσμη αξία τους.
Και κάπου εδώ ξεχωρίζουν τα παραδείγματα των επιχειρήσεων στον κλάδο τροφίμων, που έχουν ήδη «κλειδώσει» τη συνέχεια και πέρασαν ή περνούν μεθοδικά στη δεύτερη και τρίτη γενιά, επενδύοντας σε επαγγελματική διοίκηση, θεσμικές δομές και σαφές πλάνο διαδοχής.
Σε αυτήν την κατηγορία ανήκουν, με διαφορετικό αποτύπωμα η καθεμία, η Ε.Ι. Παπαδοπούλου, η γαλακτοβιομηχανία ΜΕΒΓΑΛ και η Ελληνικά Γαλακτοκομεία, όπου η νέα γενιά δεν... κληρονομεί απλώς το τιμόνι αλλά αναλαμβάνει να γράψει το επόμενο κεφάλαιο ανάπτυξης.
Ελληνικά Γαλακτοκομεία: Παράδειγμα οικογενειακής διαδοχής
Ένα από τα μεγαλύτερα deal στην αγορά τροφίμων και ποτών των τελευταίων ετών, η εξαγορά της Δωδώνη από την Ελληνικά Γαλακτοκομεία φέρει τις υπογραφές των δύο ξαδέλφων που εκπροσωπούν τη δεύτερη γενιά της οικογένειας. Του Στέλιου Σαράντη, γιου του Δημήτρη (Τάκη), ως προέδρου του ΔΣ και του συνονόματου Στέλιου Σαράντη, γιου του Μιχάλη, στη θέση του διευθύνοντος συμβούλου. Από τον Ιούλιο του 2024 και τα έξι παιδιά των αδελφών Σαράντη, Μιχάλη και Τάκη, που έστησαν από ένα τυροκομείο στα Τρίκαλα έναν από τους μεγαλύτερους ομίλους στην εγχώρια βιομηχανία με τζίρο που αγγίζει τα 900 εκατ. ευρώ, έχουν αναλάβει θέσεις ευθύνης στο πλαίσιο ενός ξεκάθαρου και οργανωμένου σχεδίου διαδοχής. Μοντέλο που θεωρείται ήδη παράδειγμα μεταξύ των ελληνικών οικογενειακών επιχειρήσεων, καθώς η μετάβαση στη δεύτερη γενιά δεν προέκυψε συγκυριακά, αλλά ως μέρος μιας διαδικασίας μεθοδικά σχεδιασμένης και θεσμικά κατοχυρωμένης.
Η πορεία της Ελληνικά Γαλακτοκομεία προς την κορυφή της εγχώριας βιομηχανίας τροφίμων δεν ήταν ούτε τυχαία ούτε πρόσφατη, αλλά αποτέλεσμα 40 ετών σταδιακής ανάπτυξης, εξαγορών και στρατηγικών επιλογών που ξεκίνησαν από τους αδελφούς Τάκη και Μιχάλη Σαράντη. Το 1985 ιδρύεται επίσημα η ΤΥΡΑΣ στα Τρίκαλα, βάζοντας τις βάσεις για μια διαδρομή που θα άφηνε ισχυρό αποτύπωμα στον κλάδο. Στη δεκαετία του ’90 ξεκινά η διεθνοποίηση του ομίλου, με την είσοδο στη ρουμανική αγορά, ενώ το 2000 έρχεται η πρώτη μεγάλη καμπή με την απόκτηση της συνεταιριστικής Όλυμπος, που σηματοδοτεί τη μετάβαση σε ένα πολυεταιρικό και ταχέως αναπτυσσόμενο επιχειρηματικό σχήμα. Τρία χρόνια αργότερα, ο όμιλος επεκτείνεται στη Βουλγαρία, όπου κατασκευάζει εργοστάσιο με κύρια δραστηριότητα την παραγωγή κίτρινων τυριών, ενώ το 2008 ακολουθεί η εξαγορά της συνεταιριστικής Ροδόπη.
Έκτοτε, η ανάπτυξη συνεχίζεται με έναν νέο κύκλο εξαγορών και επενδύσεων. Το 2020 εντάσσονται στο χαρτοφυλάκιο η τρικαλινή εταιρεία αναψυκτικών Κλιάφα και το φυσικό μεταλλικό νερό Δουμπιά, ενώ το 2022, μέσω πλειστηριασμού, περνούν στον έλεγχο του ομίλου τα εμπορικά σήματα της ΑΓΝΟ μαζί με το βιομηχανοστάσιο της Θεσσαλονίκης. Την ίδια χρονιά αποκτάται και η βουλγαρική United Milk Company, κίνηση που ενισχύει την παρουσία του ομίλου στα Βαλκάνια.
Στο τέλος του 2022, η δραστηριότητα επεκτείνεται και στην Κύπρο, με την απόκτηση του 49% της Ν.Θ. Κουρούσιης Ltd στον κλάδο του χαλλουμιού. Τον Οκτώβριο του 2024 εγκαινιάζεται η νέα ιδιόκτητη μονάδα στο Τσέρι Λευκωσίας, όπου μεταφέρεται πλήρως η παραγωγή για το δημοφιλές τυρί. Στις αρχές του 2025 η εταιρεία προχώρησε στην εξαγορά της χιώτικης βιομηχανίας χυμών «Κάμπος Χίου» και η χρονιά έκλεισε με την εξαγορά της Δωδώνη από τη Vivartia, συμφερόντων CVC.
Σήμερα η Ελληνικά Γαλακτοκομεία βρίσκεται στην κορυφή της ελληνικής γαλακτοβιομηχανίας, συγκροτώντας τον μεγαλύτερο όμιλο του κλάδου με brands όπως Ολυμπος, Ροδόπη, Τυράς, Αγνό, Δουμπιά, Κλιάφα, Κάμπος Χίου και πλέον Δωδώνη. Μπορεί τα αδέλφια Μιχάλης και Τάκης Σαράντης να μην βρίσκονται πλέον στο Διοικητικό Συμβούλιο, έχοντας παραδώσει τη σκυτάλη στη νέα γενιά, ωστόσο τόσο ως βασικοί μέτοχοι όσο και ως οι άνθρωποι που δημιούργησαν το επιχειρηματικό αυτό οικοδόμημα παραμένουν παρόντες στο επίπεδο των στρατηγικών αποφάσεων, υποστηρίζοντας θεσμικά την ομαλή μετάβαση στη δεύτερη γενιά.
Ε.Ι. Παπαδόπουλου: Η επόμενη γενιά σε μια υπεραινώβια οικογενειακή ιστορία
Η «σιδηρά κυρία» της ελληνικής βιομηχανίας τροφίμων, η Ιωάννα Παπαδοπούλου, παραμένει σταθερά στο τιμόνι της εταιρείας εδώ και πέντε δεκαετίες. Σε μία από τις σπάνιες δημόσιες εμφανίσεις της, τον περασμένο Οκτώβριο, στη συνέντευξή της στη σειρά «My Stories» του Mononews, όταν ρωτήθηκε από τη Μάριον Μιχελιδάκη αν είναι έτοιμη να παραδώσει τη σκυτάλη, απάντησε χωρίς δισταγμό: «Όχι. Θα ήθελα να φύγω από εδώ όταν με... διώξει το μυαλό μου».
Η φράση συμπυκνώνει τη σχέση της με την εταιρεία, μια σχέση ευθύνης, συνέχειας και προσωπικής ταύτισης με την πορεία της. Ωστόσο, παρότι παραμένει η σταθερή αναφορά της επιχείρησης και συνεχίζει να ηγείται ενεργά, η διαδοχή δεν αφήνεται στην τύχη της. Η Ιωάννα Παπαδοπούλου προετοιμάζει μεθοδικά τη μετάβαση, μέσα από μια θεσμικά οργανωμένη δομή όπου η νέα γενιά έχει ήδη ενεργό ρόλο στη διοίκηση.
Στο σημερινό εταιρικό σχήμα, η νέα γενιά έχει ήδη τοποθετηθεί σε καίριες θέσεις ευθύνης. Ο Ευάγγελος Αργυρόπουλος-Παπαδόπουλος κατέχει τη θέση του αντιπροέδρου και αναπληρωτή διευθύνοντος συμβούλου, συμμετέχοντας ενεργά στη λήψη στρατηγικών αποφάσεων και στη διοικητική λειτουργία της εταιρείας. Δίπλα του, ο Κωνσταντίνος ως μέλος του Διοικητικού Συμβουλίου, αποτελώντας μέρος της ομάδας που σχεδιάζει την επόμενη ημέρα της επιχείρησης.
Η παρουσία των δύο γιων στη διοικητική πυραμίδα δεν αποτελεί απλώς οικογενειακή συνέχεια, αλλά μέρος ενός οργανωμένου μοντέλου διαδοχής, όπου η επόμενη γενιά εντάσσεται θεσμικά στη διοίκηση, αποκτά εμπειρία και συμμετέχει ήδη στη διαμόρφωση της στρατηγικής κατεύθυνσης πάντα με τη σταθερή καθοδήγηση της Ιωάννας Παπαδοπούλου.
Η ιστορία των μπισκότων Παπαδοπούλου ξεκινά έναν αιώνα πριν, από μια συνταγή που ταξίδεψε με την οικογένεια από την Κωνσταντινούπολη στην Ελλάδα. Από τότε μέχρι σήμερα, η εταιρεία εξελίχθηκε παράλληλα με τη σύγχρονη ελληνική κοινωνία, όμως το πιο καθοριστικό κεφάλαιο της διαδρομής της γράφτηκε υπό την ηγεσία της Ιωάννας Παπαδοπούλου.
Η «σιδηρά κυρία» της ελληνικής βιομηχανίας τροφίμων βρίσκεται στο τιμόνι της εταιρείας επί δεκαετίες, οδηγώντας τη μέσα από περιόδους ανάπτυξης αλλά και δύσκολων αποφάσεων. Σταθμός στη διαδρομή της υπήρξε η επαναπόκτηση της εταιρείας από τη Danone, μετά από μια μακρά περίοδο συνύπαρξης με τον πολυεθνικό όμιλο, μια κίνηση που αποτύπωσε τη στρατηγική επιλογή της οικογένειας να διατηρήσει την αυτονομία και την ελληνική ταυτότητα της επιχείρησης.
Υπό τη δική της καθοδήγηση, η Ε.Ι. Παπαδόπουλος μετατράπηκε σε μια σύγχρονη, εξωστρεφή βιομηχανία με ισχυρή παραγωγική βάση. Σήμερα η Ε.Ι. Παπαδόπουλος λειτουργεί τέσσερα εργοστάσια σε Αθήνα, Θεσσαλονίκη, Βόλο και Οινόφυτα, διαθέτει εκατοντάδες κωδικούς προϊόντων και έχει παρουσία σε περισσότερες από 70 αγορές του εξωτερικού, με κύκλο εργασιών που ξεπερνά τα 243 εκατ. ευρώ. Ένα επιχειρηματικό οικοδόμημα που πατά γερά στο παρελθόν, αλλά σχεδιάζει μεθοδικά την επόμενη ημέρα.
ΜΕΒΓΑΛ: Από τις αναταράξεις στη μεθοδική διαδοχή και τον νέο κύκλο ανάπτυξης
Η ΜΕΒΓΑΛ δεν είναι μια τυπική ιστορία οικογενειακής επιχείρησης που πέρασε ομαλά από γενιά σε γενιά. Είναι μια εταιρεία που «πέρασε δια πυρός και σιδήρου», κουβαλώντας στις πλάτες της δεκαετίες εσωτερικών εντάσεων, επιχειρηματικών ανατροπών και σκληρών αποφάσεων. Από τα Κουφάλια Θεσσαλονίκης, όπου ιδρύθηκε το 1950 από τον Κωνσταντίνο Χατζάκο, η εταιρεία βρέθηκε σε μια πορεία που δεν εξελίχθηκε πάντα γραμμικά και η διαδοχή της δεν υπήρξε ποτέ αυτονόητη.
Το πρώτο σημείο καμπής ήρθε το 2016, όταν η Μαίρη Χατζάκου επέστρεψε ενεργά στη διοίκηση, σε μια περίοδο που η γαλακτοβιομηχανία αντιμετώπιζε πίεση και αβεβαιότητα για την επόμενη ημέρα. Η απόφασή της να παραμείνει η εταιρεία «όρθια», να στηριχθεί η παραγωγή και να προστατευθούν οι θέσεις εργασίας, άνοιξε τον δρόμο για μια δύσκολη αλλά συνειδητή διαδικασία επανατοποθέτησης.
Η καθοριστική καμπή ήρθε το 2021, όταν η οικογένεια Χατζάκου απέκτησε το ποσοστό του ομίλου Vivartia, εξασφαλίζοντας τον πλειοψηφικό έλεγχο της εταιρείας, με μειοψηφούντα μέτοχο τον Σπύρο Θεοδωρόπουλο. Μετά τη μεταβολή αυτή, η ΜΕΒΓΑΛ πέρασε σε ένα πιο συνεκτικό και σταθερό μετοχικό σχήμα, αφήνοντας πίσω της τις εκκρεμότητες και τις εντάσεις του παρελθόντος.
Η γαλακτοβιομηχανία μπήκε έκτοτε σε τροχιά διαρκούς ανάπτυξης, με επενδύσεις, ενίσχυση της εξαγωγικής δραστηριότητας και βελτίωση των οικονομικών επιδόσεων. Ήταν η στιγμή όπου η διαδοχή έπαψε να αποτελεί ζήτημα ισορροπιών και μετατράπηκε σε συνειδητή στρατηγική επιλογή συνέχειας, καθώς την ίδια χρονιά ο γιος της Μαίρης Χατζάκου, Κωνσταντίνος Παπαδόπουλος Χατζάκος αναλαμβάνει τη θέση διευθύνοντος συμβούλου.
Σήμερα, η Μαίρη Χατζάκου παραμένει στη θέση της προέδρου της εταιρείας, διατηρώντας τον ρόλο της ως σταθερού σημείου αναφοράς και θεματοφύλακα της επιχειρηματικής συνέχειας, ενώ ο Σπύρος Θεοδωρόπουλος κατέχει τη θέση του αντιπροέδρου, λειτουργώντας ως στρατηγικός εταίρος στη νέα φάση ανάπτυξης της εταιρείας. Στο πλευρό τους, ο Κωνσταντίνος Παπαδόπουλος-Χατζάκος από τη θέση του διευθύνοντος συμβούλου εκπροσωπεί τη νέα γενιά στη διοίκηση, έχοντας ενεργό ρόλο στον μετασχηματισμό της ΜΕΒΓΑΛ, με έμφαση στην εξαγωγική δραστηριότητα, την ενίσχυση του χαρτοφυλακίου προϊόντων και τη λειτουργική αναβάθμιση της παραγωγικής βάσης.
Σήμερα η βορειολλαδίτικη γαλακτοβιομηχανία με πωλήσεις που προσεγγίζουν τα 200 εκατ. ευρώ καταγράφει σταθερά ανοδική αναπτυξιακή πορεία. Κεντρικός μοχλός της δυναμικής αυτής είναι η ενίσχυση της εξωστρέφειας, με αύξηση των εξαγωγών κατά περίπου 15,8% σε αξία και 24,1% σε όγκο, στη χρήση του 2024, στοιχεία που αποτυπώνουν την ενδυνάμωση της παρουσίας της εταιρείας σε διεθνείς αγορές. Παράλληλα, η εταιρεία ολοκλήρωσε επενδύσεις άνω των 26 εκατ. ευρώ τη διετία 2023–2024 σε νέες μονάδες παραγωγής και γραμμές, με στόχο τον εκσυγχρονισμό της παραγωγικής βάσης και τη βελτίωση της αποδοτικότητας επενδύσεις που ενισχύουν την ανταγωνιστικότητα και την ποιοτική διαφοροποίηση του προϊόντικού της χαρτοφυλακίου.
Τα δικαστήρια δίνουν πλέον ιδιαίτερη έμφαση στην τυπικότητα της διαδικασίας, ώστε να αποφεύγονται οι μαζικοί πλειστηριασμοί με ελλιπείς εγγυήσεις προστασίας των δικαιωμάτων του οφειλέτη.
Η νομολογία των τελευταίων ετών δείχνει ότι οι πλειστηριασμοί δεν αποτελούν μια αυτόματη και ανεξέλεγκτη διαδικασία. Αντίθετα, τα δικαστήρια παρεμβαίνουν ολοένα και συχνότερα, θέτοντας αυστηρά όρια στην αναγκαστική εκτέλεση, ελέγχοντας τη νομιμότητα των απαιτήσεων και προστατεύοντας ουσιαστικά δικαιώματα οφειλετών και τρίτων.
Ειδικά το τελευταίο διάστημα, έχουν εκδοθεί αρκετές αποφάσεις που αποτυπώνουν τη μεταστροφή προς την προστασία των οφειλετών, με πέντε πρόσφατες δικαστικές αποφάσεις να αναδιαμορφώνουν το τοπίο των πλειστηριασμών.
Όταν η απαίτηση είναι αόριστη, η κατάσχεση ακυρώνεται
Σημαντική ανατροπή στην πορεία αναγκαστικής κατάσχεσης ακινήτου έφερε το Εφετείο Αθηνών με την υπ’ αριθμ. 5545/2025 απόφασή του, ακυρώνοντας κατάσχεση που είχε επιβληθεί για ποσό προερχόμενο από παλαιά διαταγή πληρωμής. Το κρίσιμο στοιχείο της υπόθεσης ήταν ότι η απαίτηση, βάσει της οποίας επισπεύσθηκε η εκτέλεση, δεν είχε εκκαθαριστεί με σαφή και προσδιορισμένο τρόπο.
Η διαδικασία είχε ξεκινήσει χρόνια μετά την έκδοση της διαταγής πληρωμής, χωρίς όμως να αποσαφηνίζεται ποια ακριβώς κονδύλια συγκροτούσαν το συνολικό ποσό της οφειλής. Παρότι το Πρωτοδικείο είχε απορρίψει την ανακοπή του οφειλέτη, το Εφετείο επανεξέτασε την υπόθεση και κατέληξε ότι η έλλειψη αναλυτικού προσδιορισμού της απαίτησης καθιστούσε την εκτέλεση αβέβαιη και νομικά αόριστη.
Σύμφωνα με το σκεπτικό της απόφασης, η αναγκαστική εκτέλεση προϋποθέτει απαίτηση πλήρως εκκαθαρισμένη, ώστε ο καθ’ ου η εκτέλεση να γνωρίζει επακριβώς τι καλείται να καλύψει μέσω της κατάσχεσης. Η μη διάκριση των επιμέρους κονδυλίων σε κεφάλαιο, τόκους και έξοδα συνιστά ουσιώδες ελάττωμα που αρκεί για να ακυρώσει ολόκληρη τη διαδικασία.
Η μακρόχρονη νομή ως φραγμός στην εκτέλεση
Μια εξίσου καθοριστική απόφαση εξέδωσε το Μονομελές Πρωτοδικείο Πειραιά, το οποίο με την υπ’ αριθμ. 3993/2025 απόφασή του ακύρωσε πράξεις αναγκαστικής εκτέλεσης κατά ακινήτου, κρίνοντας ότι η επίσπευσή τους παραβίαζε την καλή πίστη και συνιστούσε καταχρηστική άσκηση δικαιώματος.
Η υπόθεση αφορά ένα πρόσωπο που είχε αγοράσει ακίνητο ήδη από το 2009, είχε καταβάλει το πλήρες τίμημα και είχε εγκατασταθεί σε αυτό, χρησιμοποιώντας το σαν πραγματικός ιδιοκτήτης. Το κρίσιμο, ωστόσο, στοιχείο είναι ότι το συμβόλαιο αγοραπωλησίας δεν είχε μεταγραφεί στο Υποθηκοφυλακείο. Αυτό σημαίνει ότι, τυπικά, η κυριότητα του ακινήτου δεν είχε μεταβιβαστεί νομικά στο όνομά του. Παρ’ όλα αυτά, στην πράξη, το πρόσωπο αυτό ασκούσε επί περισσότερα από 15 χρόνια τη νομή του ακινήτου, κατοικώντας εκεί, καταβάλλοντας φόρους, κοινόχρηστα και έξοδα συντήρησης, χωρίς καμία αντίδραση ή διεκδίκηση από την πλευρά των προηγούμενων ιδιοκτητών.
Αυτή ακριβώς η πραγματική κατάσταση αγνοήθηκε πλήρως όταν το 2023 η τράπεζα ξεκίνησε αναγκαστική εκτέλεση κατά του ακινήτου, βασιζόμενη σε παλαιότερη οφειλή της προηγούμενης ιδιοκτήτριας, φτάνοντας μάλιστα μέχρι τη διενέργεια πλειστηριασμού το 2024.
Το Δικαστήριο έκρινε ότι, υπό αυτές τις συνθήκες, η απλή επίκληση του τυπικού δικαιώματος κυριότητας, αποκομμένη από την πραγματική εικόνα που είχε διαμορφωθεί επί δεκαπέντε και πλέον χρόνια, δεν αρκούσε για να δικαιολογήσει την αναγκαστική εκτέλεση. Αντιθέτως, έκρινε ότι η επίσπευση της εκτέλεσης παραβίαζε την αρχή της καλής πίστης και συνιστούσε καταχρηστική άσκηση δικαιώματος κατά το άρθρο 281 του Αστικού Κώδικα.
Η σημασία της απόφασης είναι ιδιαίτερα πρακτική, καθώς αναδεικνύει ότι στους πλειστηριασμούς δεν αρκεί μόνο το «ποιος φαίνεται ιδιοκτήτης στα έγγραφα». Όταν έχει δημιουργηθεί μια μακρόχρονη και εμφανής κατάσταση νομής, η οποία έχει γεννήσει εύλογες προσδοκίες, η αναγκαστική εκτέλεση δεν μπορεί να προχωρά αγνοώντας πλήρως αυτή την πραγματικότητα.
Όταν η εταιρεία διαχείρισης δεν έχει νομιμοποίηση
Στην ακύρωση διαταγής πληρωμής που είχε εκδοθεί υπέρ εταιρείας διαχείρισης απαιτήσεων προχώρησε το Εφετείο Αθηνών με την υπ’ αριθμ. 5008/2025 απόφασή του, θέτοντας στο επίκεντρο το ζήτημα της ενεργητικής νομιμοποίησης των servicers.
Η απαίτηση για την οποία εκδόθηκε η διαταγή πληρωμής προερχόταν από ανοιχτό αλληλόχρεο λογαριασμό, δηλαδή από μια μορφή χρηματοδότησης που χρησιμοποιείται κυρίως σε επιχειρηματικές σχέσεις και λειτουργεί διαφορετικά από ένα κλασικό στεγαστικό δάνειο. Η συγκεκριμένη απαίτηση είχε ενταχθεί σε διαδικασία τιτλοποίησης, γεγονός που σημαίνει ότι είχε μεταβιβαστεί σε τρίτο φορέα και η είσπραξή της ανατέθηκε σε εταιρεία διαχείρισης απαιτήσεων.
Το κρίσιμο, όμως, σημείο της υπόθεσης ήταν ότι η εταιρεία διαχείρισης δεν κατάφερε να αποδείξει ότι είχε πράγματι την εξουσία να διεκδικήσει δικαστικά τη συγκεκριμένη οφειλή. Συγκεκριμένα, προσκόμισε σύμβαση διαχείρισης, η οποία κάλυπτε αποκλειστικά στεγαστικά δάνεια, δηλαδή απαιτήσεις διαφορετικής φύσης από αυτές που προέρχονται από αλληλόχρεους λογαριασμούς.
Το Δικαστήριο έκρινε ότι αυτή η διάκριση δεν αποτελεί τυπική λεπτομέρεια, αλλά ουσιώδες νομικό ζήτημα. Κάθε κατηγορία απαίτησης πρέπει να περιλαμβάνεται ρητά στη σύμβαση διαχείρισης, ώστε να είναι σαφές ποιος έχει το δικαίωμα να κινείται δικαστικά κατά του οφειλέτη. Εφόσον η συγκεκριμένη απαίτηση από αλληλόχρεο λογαριασμό δεν περιλαμβανόταν στη σύμβαση, η εταιρεία διαχείρισης στερούνταν ενεργητικής νομιμοποίησης και, κατά συνέπεια, δεν μπορούσε νόμιμα να εκδώσει διαταγή πληρωμής.
Φωτοαντίγραφα χωρίς επικύρωση δεν θεμελιώνουν καταγγελία
Με την υπ’ αριθμ. 386/2025 απόφασή του, το Μονομελές Πρωτοδικείο Κορίνθου ακύρωσε διαταγή πληρωμής σε βάρος δανειολήπτριας, κρίνοντας ότι η καταγγελία της δανειακής σύμβασης ήταν ανυπόστατη.
Το Δικαστήριο διαπίστωσε ότι το εξώδικο έγγραφο καταγγελίας είχε επιδοθεί ως απλό φωτοαντίγραφο, χωρίς επικύρωση και χωρίς ιδιόχειρες υπογραφές. Ελλείψει πρωτοτύπου ή νομίμως επικυρωμένου αντιγράφου, η καταγγελία θεωρήθηκε νομικά ανύπαρκτη και, κατά συνέπεια, η απαίτηση δεν είχε καταστεί ληξιπρόθεσμη.
Η απόφαση είναι ιδιαίτερα σημαντική, καθώς υπενθυμίζει ότι ακόμη και σε μαζικές διαδικασίες είσπραξης, οι τυπικές εγγυήσεις δεν μπορούν να παρακάμπτονται. Χωρίς έγκυρη καταγγελία, δεν μπορεί να υπάρξει διαταγή πληρωμής και, τελικά, ούτε πλειστηριασμός.
Ο Άρειος Πάγος κλείνει οριστικά τον δρόμο στους πρόχειρους πλειστηριασμούς
Με την υπ’ αριθμ. 978/2025 απόφασή του, ο Άρειος Πάγος επικύρωσε κρίσιμη νομολογιακή γραμμή, απορρίπτοντας αίτηση αναίρεσης χρηματοπιστωτικού ιδρύματος. Το ανώτατο δικαστήριο έκρινε ότι η απλή εξώδικη πρόσκληση σε πληρωμή δεν αρκεί για να θεωρηθεί ότι έχει καταγγελθεί δανειακή σύμβαση.
Το Εφετείο είχε ήδη αποφανθεί ότι από τα εξώδικα της τράπεζας δεν προέκυπτε ρητή ή έστω τεκμαρτή δήλωση καταγγελίας, καθώς απουσίαζαν κρίσιμα στοιχεία, όπως ο αριθμός των καθυστερούμενων δόσεων που ενεργοποιούσαν το σχετικό δικαίωμα. Ο Άρειος Πάγος επικύρωσε πλήρως αυτή την κρίση, απορρίπτοντας όλους τους λόγους αναίρεσης.
Με λίγα λόγια, το ανώτατο δικαστήριο εξέδωσε μια εξαιρετικά κρίσιμη απόφαση που χτίζει νομολογιακή γραμμή ότι χωρίς σαφή και αποδεδειγμένη καταγγελία, η απαίτηση δεν καθίσταται απαιτητή και κάθε επόμενη πράξη εκτέλεσης στερείται νομικού ερείσματος. Πρόκειται για απόφαση-ορόσημο που λειτουργεί ως φρένο σε πλειστηριασμούς οι οποίοι στηρίζονται σε τυπικές και ελλιπείς ενέργειες.
Οι δυο τους φέτος περνούν τα πρώτα τους Χριστούγεννα μαζί ως παντρεμένο ζευγάρι. Ο φωτογραφικός φακός του περιοδικού OK!, «συνέλαβε» το ζευγάρι, το Σάββατο 20 Δεκεμβρίου, σε γνωστό εστιατόριο στο Κολωνάκι, όπου δείπνησε με καλούς φίλους.
Η Χρυσή Βαρδινογιάννη, όπως συνηθίζει, φόρεσε ένα χαλαρό outfit: ένα μαύρο παντελόνι με ένα ανοιχτόχρωμο πουκάμισο και ένα μαύρο μπουφάν.
Πρόσθεσε και ένα ριγέ κασκόλ, ενώ επέλεξε χαμηλά παπούτσια.
«Η πρώτη γενιά δημιουργεί, η δεύτερη ξοδεύει και η τρίτη καταστρέφει» , λέει μια παροιμιώδης έκφραση που κυκλοφορεί εδώ και πάνω από έναν αιώνα στον κόσμο των επιχειρήσεων και του οικογενειακού πλούτου. Παρότι πρόκειται για ρητό, στην εγχώρια αγορά του οργανωμένου λιανεμπορίου τροφίμων μοιάζει περισσότερο με επιβεβαίωση του κανόνα τουλάχιστον ως προς το σκέλος που αφορά την πρώτη και τη δεύτερη γενιά.
Οι τρεις από τους κορυφαίους παίκτες στην αγορά των σούπερ μάρκετ διαθέτουν διοικήσεις που πήραν μικρές επιχειρήσεις και τις μετέτρεψαν σε ομίλους με χαρακτηριστικά πολυεθνικών. Με διαφορετικές αφετηρίες, διαφορετικές ταχύτητες και διαφορετικό μοντέλο ανάπτυξης, Μασούτης, Σκλαβενίτης και όμιλος Metro αποτελούν χαρακτηριστικά παραδείγματα επιχειρήσεων όπου η διαδοχή δεν ήρθε ως ρήξη, αλλά ως συνέχεια.
Κοινός παρονομαστής και στις τρεις περιπτώσεις είναι ότι η μετάβαση στη δεύτερη γενιά δεν περιορίστηκε στη διαχείριση ενός κεκτημένου μεγέθους. Αντιθέτως, συνοδεύτηκε από επέκταση δικτύων, επενδύσεις σε υποδομές, οργανωτικά άλματα και μετασχηματισμό σε εταιρείες με δομές, συστήματα και διαδικασίες που ξεπερνούν κατά πολύ το παραδοσιακό μοντέλο της οικογενειακής επιχείρησης, παραμένοντας ωστόσο αμιγώς οικογενειακές.
Σκλαβενίτης: Η αθηναϊκή αλυσίδα που έγινε leader της αγοράς
Στην περίπτωση της Σκλαβενίτης, η συνέχεια αυτή αποκτά ιδιαίτερο βάρος. Όχι μόνο λόγω μεγέθους, αφού σήμερα αποτελεί τον leader της αγοράς με τζίρο που ξεπερνά τα 5,56 δισ. ευρώ, αλλά κυρίως επειδή η μετάβαση από την πρώτη στη δεύτερη γενιά δεν έγινε σε μια ώριμη, «βολική» φάση της εταιρείας. Έγινε σε μια περίοδο που το μοντέλο έπρεπε να αλλάξει και να επεκταθεί.
Από μια αμιγώς αθηναϊκή αλυσίδα, η Σκλαβενίτης εξελίχθηκε σταδιακά στον κορυφαίο όμιλο του οργανωμένου λιανεμπορίου τροφίμων, με παρουσία σε Ελλάδα και Κύπρο, 542 καταστήματα και περισσότερους από 42 χιλ. εργαζόμενους. Μια διαδρομή που ξεκίνησε τη δεκαετία του ’50, όταν τα αδέλφια Σπύρος και Γιάννης Σκλαβενίτης, μαζί με τον Μιλτιάδη Παπαδόπουλο, ίδρυσαν στα Πετράλωνα μια μικρή χονδρεμπορική επιχείρηση τροφίμων. Το πραγματικό κομβικό σημείο, ωστόσο, έρχεται το 2006. Τότε η πλειοψηφία των μετοχών περνά στα παιδιά του Σπύρου Σκλαβενίτη, με τη Μαρία Σκλαβενίτου στη θέση της προέδρου και τους Γεράσιμο και Στέλιο Σκλαβενίτη στο τιμόνι της διοίκησης. Με 36 καταστήματα τότε, η δεύτερη γενιά ανοίγει τον κύκλο της εξωστρέφειας, επιταχύνει την ανάπτυξη του δικτύου και βάζει τις βάσεις για τις μεγάλες κινήσεις που θα ακολουθήσουν.
Το σημείο καμπής ήρθε το 2017, όταν η Σκλαβενίτης, με μια κίνηση υψηλού ρίσκου σε μια περίοδο που η αγορά παρέμενε εύθραυστη, προχώρησε στην εξαγορά της Μαρινόπουλος στο πλαίσιο συμφωνίας εξυγίανσης. Για τη Σκλαβενίτης, ωστόσο, η εξαγορά δεν αποτέλεσε απλώς ευκαιρία μεγέθους, αλλά στρατηγική επιλογή που άλλαξε οριστικά τον χάρτη του οργανωμένου λιανεμπορίου. Με την ενσωμάτωση του δικτύου, ο όμιλος πέρασε από την περιφερειακή ισχύ στην πανελλαδική κυριαρχία, αναλαμβάνοντας ταυτόχρονα το βάρος της διάσωσης χιλιάδων θέσεων εργασίας και της επαναλειτουργίας εκατοντάδων καταστημάτων.
Σήμερα, η Σκλαβενίτης με τη Μαρία και τον Γεράσιμο Σκλαβενίτη στο τιμόνι δείχνει ότι ο κύκλος της ανάπτυξης δεν έχει κλείσει. Ο όμιλος κοιτάζει την επόμενη ημέρα πέρα από τα σύνορα, χαρτογραφεί ήδη την πολωνική αγορά ως το επόμενο βήμα εκτός συνόρων, μετά την Κύπρο όπου ήδη έχει ισχυρή παρουσία, επενδύει σε νέες παραγωγικές υποδομές, όπως το μεγαλύτερο εργοστάσιο έτοιμων γευμάτων που κατασκευάζεται στη Μαγούλα Αττικής στοχεύοντας σε παράλληλη αξιοποίηση με την αλυσίδα Σπιτική Κουζίνα, που εξαγόρασε πρόσφατα, επανατοποθετεί ακίνητα-τοπόσημα, όπως το πρώην εργοστάσιο Πίτσος στον Ρέντη, που μετατρέπεται σε πολυχώρο. Κινήσεις που δείχνουν ότι για τη Σκλαβενίτης η μετάβαση στη δεύτερη γενιά δεν αποτέλεσε κορύφωση, αλλά αφετηρία ενός νέου κύκλου.
Οι κομβικοί σταθμοί για τον όμιλο Metro
Στην περίπτωση του Όμιλος Metro, η διαδοχή έχει όνομα και χρονισμό. Ο Αριστοτέλης Παντελιάδης αναλαμβάνει τα ηνία σε ηλικία μόλις 33 ετών και για περισσότερες από δύο δεκαετίες ηγείται ενός ομίλου που από οικογενειακή επιχείρηση εξελίχθηκε σε έναν από τους τέσσερις ισχυρότερους παίκτες του οργανωμένου λιανεμπορίου τροφίμων στην Ελλάδα. Η METRO ιδρύθηκε το 1976 από τον Παντελή Παντελιάδη, ο οποίος ξεκίνησε από το εμπόριο τροφίμων και εισήγαγε στην ελληνική αγορά ένα μοντέλο που τότε ήταν άγνωστο.
Το πρώτο κατάστημα Cash and Carry στην οδό Πέτρου Ράλλη αποτέλεσε το σημείο εκκίνησης για έναν όμιλο που έμαθε να κινείται παράλληλα στη χονδρική και τη λιανική. Λίγα χρόνια αργότερα ακολούθησαν τα πρώτα καταστήματα λιανικής, με το δίκτυο να μεγαλώνει σταθερά και χωρίς εκρηκτικούς ρυθμούς. Το πέρασμα στη δεύτερη γενιά δεν συνοδεύτηκε από ρήξη, αλλά από αναδιάρθρωση και καθαρούς ρόλους.
Το 2004 τα καταστήματα λιανικής αποκτούν την επωνυμία My market, διαχωριζόμενα οργανωτικά από τη χονδρική δραστηριότητα METRO Cash and Carry. Η πιο καθοριστική κίνηση, ωστόσο, έρχεται το 2016 με την εξαγορά της αλυσίδας Βερόπουλος, μια συμφωνία που άλλαξε το μέγεθος και τη γεωγραφία του ομίλου και τον τοποθέτησε οριστικά στην πρώτη γραμμή του ανταγωνισμού.
Σήμερα, ο Όμιλος Metro συνεχίζει να κινείται με ρυθμούς που δείχνουν ότι η μετάβαση στη δεύτερη γενιά συνοδεύτηκε από επιτάχυνση και όχι από στασιμότητα, με τις πωλήσεις να εκτιμάται ότι θα φτάσουν φέτος το 1,7 δισ. ευρώ, επενδύσεις ύψους 95 εκατ. ευρώ και δίκτυο 270 καταστημάτων σε όλη τη χώρα.
Μασούτης: Το επόμενο κεφάλαιο για τη βορειοελλαδίτικη αλυσίδα
Με τον Γιάννη Μασούτη στο τιμόνι της εταιρείας, η Δ. Μασούτης ετοιμάζεται να κάνει ένα από τα μεγαλύτερα άλματα στην πορεία της. Η εξαγορά του 100% της ΑΝΕΔΗΚ Κρητικός, εφόσον ολοκληρωθεί, αναμένεται να αλλάξει ριζικά το μέγεθος και τη γεωγραφική παρουσία της βορειοελλαδίτικης αλυσίδας, τοποθετώντας την πολύ κοντά στη δεύτερη θέση του κλάδου από πλευράς πωλήσεων.
Με κύκλο εργασιών που εκτιμάται ότι θα προσεγγίσει τα 2 δισ. ευρώ μετά την απορρόφηση της Κρητικός και με περισσότερα από 1.200 σημεία πώλησης σε όλη τη χώρα, το ενιαίο σχήμα θα αποκτήσει ισχυρό πανελλαδικό αποτύπωμα. Τα 385 καταστήματα της Μασούτης, συμπεριλαμβανομένων των Cash & Carry, θα συνδυαστούν με το εκτεταμένο και σε μεγάλο βαθμό franchise δίκτυο της Κρητικός που αριθμεί άνω των 874 καταστημάτων, ενισχύοντας τη γεωγραφική διείσδυση και το αποτύπωμα της Μασούτης.
Η ιστορία της Δ. Μασούτης ξεκινά το 1976, όταν ο Διαμαντής Μασούτης άνοιξε το πρώτο κατάστημα στη Θεσσαλονίκη, σε μια περίοδο που το οργανωμένο λιανεμπόριο τροφίμων βρισκόταν ακόμη σε εμβρυακό στάδιο. Η ανάπτυξη της εταιρείας υπήρξε σταδιακή και γεωγραφικά στοχευμένη, με έμφαση αρχικά στη Βόρεια Ελλάδα. Το 1986 ακολούθησε το πρώτο υπερμάρκετ, ενώ ένα χρόνο αργότερα η είσοδος στη χονδρική, με το πρώτο Cash & Carry, άνοιξε έναν δεύτερο άξονα δραστηριότητας.
Τρεις δεκαετίες μετά, η Μασούτης είχε ήδη διαμορφώσει ένα δίκτυο άνω των 150 καταστημάτων λιανικής και ισχυρή παρουσία στη χονδρική, πριν περάσει στον νέο κύκλο επέκτασης που περιλάμβανε την είσοδο στην Αττική, την Κρήτη και στα νησιά, μέσα από εξαγορές και στρατηγικές συνεργασίες. Σήμερα, με δίκτυο εκατοντάδων καταστημάτων και πανελλαδικό αποτύπωμα, η εταιρεία βρίσκεται μπροστά στο μεγαλύτερο άλμα της ιστορίας της.
Διαβάστε επίσης:Jackaroo, Pizza Hut, Taco Bell, Mailo’s: Σκληρή μάχη στο νέο «Ελντοράντο» των Fast FoodΠοια είναι η lululemon και γιατί βάζει την Ελλάδα στο ραντάρ τηςΔέσποινα Τσαγγάρη: Αυτή είναι η πρώτη διοικήτρια της νέας Ανεξάρτητης Αρχής Ελέγχου της Αγοράς- Επιλογή Θεοδωρικάκου"
["post_title"]=>
string(168) "Από μπακάλικα... πολυεθνικές: Οι σουπερμαρκετάδες που επιβεβαιώνουν τον κανόνα της διαδοχής"
["post_excerpt"]=>
string(329) "Οι τρεις από τους κορυφαίους παίκτες στην αγορά των σούπερ μάρκετ διαθέτουν διοικήσεις που πήραν μικρές επιχειρήσεις και τις μετέτρεψαν σε ομίλους με χαρακτηριστικά πολυεθνικών."
["post_status"]=>
string(7) "publish"
["comment_status"]=>
string(6) "closed"
["ping_status"]=>
string(6) "closed"
["post_password"]=>
string(0) ""
["post_name"]=>
string(88) "apo-bakalika-polyethnikes-oi-soupermarketades-pou-epivevaionoun-ton-kanona-tis-diadochis"
["to_ping"]=>
string(0) ""
["pinged"]=>
string(0) ""
["post_modified"]=>
string(19) "2025-12-24 13:33:08"
["post_modified_gmt"]=>
string(19) "2025-12-24 11:33:08"
["post_content_filtered"]=>
string(0) ""
["post_parent"]=>
int(0)
["guid"]=>
string(34) "https://www.mononews.gr/?p=2021952"
["menu_order"]=>
int(0)
["post_type"]=>
string(4) "post"
["post_mime_type"]=>
string(0) ""
["comment_count"]=>
string(1) "0"
["filter"]=>
string(3) "raw"
}
