Υπάρχει μια ερώτηση που τίθεται στις συνεδριάσεις των διοικητικών συμβουλίων όταν ένα στέλεχος ανακοινώνει ότι αποχωρεί. Τι ακριβώς θα χάσουμε αν αύριο το πρωί αποχωρήσουν κάποιοι από τους σημαντικότερους ανθρώπους μας;

Η πρώτη απάντηση είναι σχεδόν πάντα η ίδια. «Θα χρειαστούμε χρόνο για να τους αντικαταστήσουμε.» Στην πραγματικότητα, όμως, αυτό είναι το μικρότερο πρόβλημα. Το πραγματικό κόστος δεν είναι η αντικατάσταση ενός στελέχους. Είναι η απώλεια της γνώσης, των σχέσεων και της εμπειρίας που φεύγουν μαζί του. Και αυτό το κόστος δεν αποτιμάται ποτέ σε κανέναν ισολογισμό, μέχρι τη στιγμή που η αγορά το αποτιμήσει για εμάς.

Η πιο πολύτιμη γνώση μιας επιχείρησης δεν βρίσκεται στα πληροφοριακά της συστήματα. Βρίσκεται στους ανθρώπους της. Στον διευθυντή που γνωρίζει πώς πραγματικά λαμβάνονται οι κρίσιμες αποφάσεις, στο στέλεχος που γνωρίζει προσωπικά τους βασικούς πελάτες, στον προϊστάμενο που έχει κερδίσει την εμπιστοσύνη της ομάδας του, στον άνθρωπο που, χωρίς να το γράφει η περιγραφή της θέσης του, αποτελεί το σημείο αναφοράς κάθε δύσκολου προβλήματος.

Αυτή η γνώση δεν καταγράφεται, δεν διδάσκεται και δεν μεταφέρεται αυτόματα από στέλεχος σε στέλεχος. Αποκτάται μέσα από εμπειρία, σχέσεις και καθημερινή διαχείριση κρίσης — γι’ αυτό και δεν μετακυλίεται εύκολα στον επόμενο, ειδικά αμέσως μετά την ανάληψη καθηκόντων.

Γιατί η διαδοχή αποτυγχάνει

Όταν ζητηθεί από μια διοίκηση να καταγράψει τις δέκα πιο κρίσιμες θέσεις του οργανισμού, η λίστα ολοκληρώνεται μέσα σε λίγα λεπτά. Όταν όμως τεθεί το ερώτημα «Τι ακριβώς γνωρίζει ο κάθε άνθρωπος που κατέχει αυτές τις θέσεις και δεν γνωρίζει κανείς άλλος;», η συζήτηση κολλάει. Οι απαντήσεις δεν στηρίζονται σε τίτλους ή οργανογράμματα, αλλά στην τεχνογνωσία, τις άτυπες σχέσεις, την επιχειρηματική κρίση και τη θέση του κάθε στελέχους στην ιστορία του οργανισμού, στοιχεία που κανένα οργανόγραμμα δεν καταγράφει.

Είναι ο λόγος για τον οποίο ο ορισμός ενός διαδόχου λύνει μόνο το μισό πρόβλημα. Απαντά στο «ποιος θα καθίσει στην καρέκλα», όχι στο «τι χρειάζεται να ξέρει αυτός ο άνθρωπος για να είναι πραγματικά έτοιμος». Και η έρευνα το επιβεβαιώνει με μεγαλύτερη ακρίβεια από κάθε διαίσθηση: σύμφωνα με έρευνα του αμερικανικού περιοδικού Harvard Business Review, το 40% των νέων Διευθυνόντων Συμβούλων δεν καταφέρνει να ανταποκριθεί στις προσδοκίες απόδοσης μέσα στους πρώτους 18 μήνες, ανεξάρτητα από το αν προέρχονται από εσωτερική προαγωγή ή εξωτερική πρόσληψη. Δεν πρόκειται για αποτυχία επιλογής. Είναι, στις περισσότερες περιπτώσεις, αποτυχία μεταφοράς γνώσης.

Το κόστος δεν εμφανίζεται μόνο στα οικονομικά αποτελέσματα. Εμφανίζεται και στην αποτίμηση. Διοικήσεις που αναγκάζονται να αντικαταστήσουν έκτακτα τον Διευθύνοντα Σύμβουλό τους καταγράφουν σημαντικά χαμηλότερη μετοχική αξία σε σχέση με εταιρείες που έχουν εκτελέσει προγραμματισμένη διαδοχή. Μια διαφορά που τα διοικητικά συμβούλια συχνά ανακαλύπτουν μόνο όταν είναι πια αργά, στον έλεγχο δέουσας επιμέλειας ή σε συζητήσεις με επενδυτές.

Το μέγεθος δεν είναι αφηρημένο. Έρχεται σε πραγματικό αριθμό: αναλύσεις σε μεγάλους οργανισμούς δείχνουν ότι η απώλεια κρίσιμης γνώσης μπορεί να κοστίζει δεκάδες εκατομμύρια ευρώ ετησίως σε χαμένη παραγωγικότητα και επαναλαμβανόμενα λάθη-κόστος που δεν εμφανίζεται ποτέ ως ξεχωριστή γραμμή στα οικονομικά αποτελέσματα, αλλά διαβρώνει σταθερά το περιθώριο.

Το νέο επιχειρηματικό ρίσκο

Για χρόνια οι επιχειρήσεις αξιολογούσαν κινδύνους όπως η απώλεια πελατών, οι διακυμάνσεις της αγοράς, οι κυβερνοεπιθέσεις, οι οικονομικές κρίσεις. Σήμερα προστίθεται ένας ακόμη: η απώλεια κρίσιμης γνώσης. Οι δημογραφικές αλλαγές, η αυξημένη κινητικότητα των στελεχών και η ταχύτητα με την οποία αλλάζουν οι οργανισμοί σημαίνουν ότι πολύτιμη γνώση εγκαταλείπει τις επιχειρήσεις καθημερινά,  συνήθως αθόρυβα, χωρίς να το αντιληφθεί κανείς, μέχρι τη στιγμή που χρειάζεται.

Τα στοιχεία επιβεβαιώνουν το μέγεθος του κενού: έρευνα της SHRM δείχνει ότι το 56% των στελεχών Ανθρώπινου Δυναμικού δηλώνουν πως ο οργανισμός τους δεν διαθέτει κανένα σχέδιο διαδοχής, ενώ μόλις το 21% αναφέρει την ύπαρξη επίσημου, τεκμηριωμένου σχεδίου.

Από τον σχεδιασμό διαδοχής στη συνέχεια του οργανισμού

Ίσως ήρθε η στιγμή να πάψουμε να αντιμετωπίζουμε τον σχεδιασμό διαδοχής ως διαδικασία ανθρώπινου δυναμικού. Είναι ζήτημα επιχειρησιακής συνέχειας — και, όπως δείχνουν τα στοιχεία παραπάνω, ζήτημα αποτίμησης. Οι οργανισμοί δεν χάνουν μόνο ανθρώπους. Χάνουν τρόπο σκέψης, εμπειρία, σχέσεις, επιχειρηματική κρίση.

Οι διοικήσεις που θα ξεχωρίσουν τα επόμενα χρόνια δεν θα είναι εκείνες που βρίσκουν γρηγορότερα αντικαταστάτες. Θα είναι εκείνες που έχουν χτίσει οργανισμούς όπου η γνώση δεν εξαρτάται από έναν άνθρωπο, αλλά αποτελεί περιουσιακό στοιχείο ολόκληρης της επιχείρησης. Στην πράξη, αυτό σημαίνει τρία συγκεκριμένα βήματα. Πρώτον, ανάθεση ρητής ευθύνης για τον εντοπισμό «αόρατης γνώσης» σε επίπεδο επιτροπής του διοικητικού συμβουλίου, όχι μόνο στη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού. Δεύτερον, ένα διετές τουλάχιστον πρόγραμμα μεταφοράς γνώσης για κάθε κρίσιμη θέση, με ενδιάμεσα ορόσημα, όχι μία εφάπαξ ενημέρωση πριν την αποχώρηση. Τρίτον, ετήσια-όχι έκτακτη-αναθεώρηση της «λίστας γνώσης» από το διοικητικό συμβούλιο, με την ίδια συχνότητα που αναθεωρείται και το ρίσκο ρευστότητας ή το ρίσκο φήμης.

Η εμπειρία από έργα σχεδιασμού διαδοχής, αξιολόγησης στελεχών και ανάπτυξης ηγετικών ομάδων επιβεβαιώνει ότι η πραγματική αξία ενός οργανισμού δεν βρίσκεται μόνο στους ανθρώπους που διαθέτει σήμερα. Βρίσκεται στην ικανότητά του να μεταφέρει συστηματικά τη γνώση, την εμπειρία και την επιχειρηματική κρίση στην επόμενη γενιά στελεχών. Η επιχειρησιακή συνέχεια δεν διασφαλίζεται όταν βρίσκεις τον επόμενο άνθρωπο. Διασφαλίζεται όταν ο οργανισμός δεν χρειάζεται να ξεκινά από την αρχή κάθε φορά που κάποιος αποχωρεί.