Η απόκτηση γνώσεων, εμπειρίας και ικανών στελεχών, καθώς και η θέση κανόνων της διοίκησης σε μια οικογενειακή επιχείρηση, πριν τη φάση της διαδοχής, είναι σημαντική προϋπόθεση για την επιτυχημένη συνέχισή της.

Ξεκινώντας από την ίδια τη διαδικασία της μετάβασης της επιχείρησης στην επόμενη γενιά της, αυτή θα πρέπει να γίνεται βάσει κριτηρίων και κανόνων που να είναι εύκολα εφαρμόσιμοι και αποδεκτοί από την οικογένεια, αλλά κυρίως απολύτως προσαρμοσμένοι με το εταιρικό αντικείμενο της ίδιας της οικογενειακής επιχειρηματικής ταυτότητας.

Η μακροπρόθεσμη σταθερότητα που επιδιώκουν οι οικογενειακές επιχειρήσεις μπορεί συχνά να αποβεί τροχοπέδη, λόγω της αποφυγής ανάληψης των αναγκαίων ρίσκων, αλλά κυρίως λόγω της αποφυγής εμπλοκής, στη διοίκησή της, στελεχών που δεν προέρχονται από τον πυρήνα της οικογένειας. Από μια άλλη σκοπιά, όμως, το βάρος του συχνά επιτυχημένου επιχειρηματικού παρελθόντος σε συνδυασμό με την ανάγκη για ένα μέλλον με προοπτική προς όφελος της οικογένειας απαιτεί από τη διοίκηση των οικογενειακών επιχειρήσεων να επιδείξει προσαρμοστηκότητα και πρόνοια για το μέλλον.

Η πρόνοια αυτή επιτυγχάνεται κυρίως με δύο τρόπους: με τη θέση των κατάλληλων για την εταιρεία κανόνων εταιρικής διακυβέρνησης και με την επένδυση της εταιρείας στο ανθρώπινο δυναμικό της.

Είναι, δηλαδή, σημαντικό να γνωρίζει εκείνος που αναλαμβάνει θέση ευθύνης στη διοίκηση της εταιρείας, μέλος της οικογένειας ή μη, ποιες θα είναι ακριβώς οι αρμοδιότητες και τα καθήκοντά του εκ της θέσεώς του, πώς θα αξιολογηθεί, πώς θα ελεγχθεί και, εν τέλει, πώς θα ανέλθει βαθμίδα στη διοίκηση της εταιρείας.

Συγχρόνως έννοιες, όπως αυτές της σύγκρουσης συμφερόντων, της πίστης προς την εταιρεία και την επίτευξη του σκοπού της, καθώς και της επιμέλειας των εταιρικών υποθέσεων από τον διοικητή αυτής, που μας είναι γνωστές από το εταιρικό δίκαιο θα πρέπει να εξειδικευτούν επαρκώς και αντιστοίχως προς το αντικείμενο της εταιρείας, την κουλτούρα και την επιχειρηματική ιστορία της.

Η εξειδίκευση των εννοιών αυτών, προσαρμοσμένες την κουλτούρα της εταιρείας, αλλά και την οικογενειακή δομή και στα πιθανά προβλήματα που απαντώνται σε όλες τις δυναμικές οικογένειες είναι απαραίτητη να γίνει μέσω ενός κώδικα εταιρικής διακυβέρνησης προσαρμοσμένο σε αυτά.

Σημαντικό είναι αυτονοήτως και θα πρέπει να προβλεφθεί, επίσης, το ποιος θα ελέγχει τα αποτελέσματα και ποιος θα αξιολογεί τις αποδόσεις των στελεχών της διοίκησης, καθώς και τις προϋποθέσεις ανέλιξής τους.

Τα αξιόπιστα στελέχη και οι αντίστοιχες επιτροπές ή πρόσωπα ελεγκτών και αξιολόγησης που αντιλαμβάνονται την ιστορία και την κουλτούρα της επιχειρηματικής οικογένειας, αλλά δεν ταυτίζονται με τα μέλη αυτής, ως μοχλός της ανάπτυξής της μαζί με την οικογένεια, γίνονται, κατ’αυτόν τον τρόπο, το εχέγγυο οιουδήποτε επενδυτικού της σχεδίου.

Με άλλα λόγια, ένα επενδυτικό σχέδιο στις οικογενειακές επιχειρήσεις δεν μπορεί να έχει μακροπρόθεσμα αποτελέσματα, αν δεν βασιστεί σε στελέχη της, καθώς και σε ορθά μελετημένους κανόνες εταιρικής διακυβέρνησης, οι οποίοι με λεπτομέρεια θα εξειδικεύουν τον τρόπο της διοίκησής της.

Εξάλλου, όλα τα ανωτέρω δεν εξασφαλίζουν μόνον τη βιωσιμότητα της εταιρείας, αλλά αυξάνουν και την αξία της ως παίκτη της αγοράς, υπό όποια θέση χρειαστεί να βρεθεί στο μέλλον, δηλαδή αυτή του αγοραστή ή του πωλητή, έχοντας στο τιμόνι της έναν επιβεβαιωμένα ικανό και αξιόπιστο «οικογενειάρχη».

(*) Η οικογενειακή επιχείρηση και τα χαρακτηριστικά της θα απασχολήσει και την ημερίδα της Palladian Conferences στο Divani Caravel με θέμα «Family Business Conference» την 13/11/2019.