Γυναικεία Ηγεσία και Επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα: Πορεία προς την Ισότητα

Η γυναικεία ηγεσία είναι πλέον πολύ πιο ισχυρή από ό,τι στο παρελθόν, σημειώνει η Σοφία Κουνενάκη Εφραίμογλου Εκτελεστική Αντιπρόεδρος Ιδρύματος Μείζονος Ελληνισμού, Α’ Αντιπρόεδρος Εμπορικού και Βιομηχανικού Επιμελητηρίου Αθηνών (ΕΒΕΑ), Αντιπρόεδρος Ελληνικής Ένωσης Επιχειρηματιών (ΕΕΝΕ) και Πρόεδρος ΔΣ Lavipharm ΑΕ, στη συνέντευξή της στο mononews.gr

Tονίζει ωστόσο, ότι βρισκόμαστε, σε μια μεταβατική φάση, καθώς οι θεσμικές παρεμβάσεις άνοιξαν τον δρόμο, όμως η διατηρήσιμη αλλαγή θα εξαρτηθεί από το κατά πόσο η ισότητα θα ενσωματωθεί ουσιαστικά στην κουλτούρα των οργανισμών.

Όπως παρατηρεί, το λεγόμενο “members club” αλλάζει, αλλά σταδιακά. Υπάρχουν άντρες ηγέτες που αντιμετωπίζουν απολύτως ισότιμα τις γυναίκες και στηρίζουν ενεργά τη συμμετοχή τους. Υπάρχουν, όμως, και περιπτώσεις όπου η αποδοχή είναι περισσότερο θεσμική συμμόρφωση παρά ουσιαστική ενσωμάτωση.

Η μετάβαση από την εκπροσώπηση στην πραγματική συνδιαμόρφωση αποφάσεων είναι το επόμενο κρίσιμο βήμα. Και αυτή η μετάβαση δεν είναι μόνο θέμα ποσοστών — είναι θέμα κουλτούρας, θεσμικής ωριμότητας και αντίληψης για το τι σημαίνει σύγχρονη ηγεσία.

Και επισημαίνει τον ουσιαστικό ρόλο  του ΕΒΕΑ στην ενίσχυση της γυναικείας επιχειρηματικότητας, καθώς δεν περιορίζεται στη διατύπωση θέσεων, αλλά επεκτείνεται στη δημιουργία δομών και εργαλείων που ενισχύουν έμπρακτα το επιχειρηματικό περιβάλλον για τις γυναίκες.

Υπάρχει πρόοδος στην παρουσία των γυναικών σε υψηλές θέσεις. Πιστεύετε ότι είναι αποτέλεσμα των ποσοστώσεων ή υπάρχει πραγματική αλλαγή στο εργασιακό περιβάλλον που πλέον έχει ανοίξει το δρόμο για την γυναικεία ανέλιξη;  

Η αυξανόμενη παρουσία γυναικών σε υψηλές θέσεις δεν είναι αποτέλεσμα μιας στιγμιαίας μεταβολής, αλλά μιας σταδιακής εξέλιξης που έχει χτιστεί τα τελευταία χρόνια. Οι γυναίκες, σήμερα, έχουν ευρεία πρόσβαση στην ανώτατη εκπαίδευση, σε διεθνείς επαγγελματικές εμπειρίες και σε απαιτητικούς διοικητικούς ρόλους. Αυτό έχει ενισχύσει ουσιαστικά τη δεξαμενή στελεχών με ισχυρό βιογραφικό, τεχνογνωσία και διοικητική ωριμότητα. Με άλλα λόγια, η βάση πάνω στην οποία μπορεί να στηριχθεί η γυναικεία ηγεσία είναι πλέον πολύ πιο ισχυρή από ό,τι στο παρελθόν.

Οι ποσοστώσεις συνέβαλαν σε αυτή τη διαδικασία. Λειτούργησαν ως μηχανισμός επιτάχυνσης και δημιούργησαν ένα σαφές θεσμικό πλαίσιο που υποχρέωσε οργανισμούς και επιχειρήσεις να κινηθούν ταχύτερα. Σε ένα περιβάλλον όπου η αλλαγή καθυστερούσε, αποτέλεσαν ένα πρακτικό εργαλείο. Ωστόσο, η ουσιαστική πρόοδος δεν εξαντλείται στην αριθμητική εκπροσώπηση. Το κρίσιμο ερώτημα είναι αν οι γυναίκες έχουν ενεργό ρόλο στη διαμόρφωση στρατηγικής, αν αναλαμβάνουν θέσεις με πραγματική ευθύνη και αν αξιολογούνται με τα ίδια κριτήρια απόδοσης και ηγεσίας.

Παράλληλα, έχει μεταβληθεί και η ίδια η αντίληψη για την ηγεσία. Η σύγχρονη διοίκηση απαιτεί ικανότητα διαχείρισης πολυπλοκότητας, σύνθεση διαφορετικών απόψεων και δημιουργία εμπιστοσύνης σε περιβάλλον αβεβαιότητας. Οι επιχειρήσεις αναγνωρίζουν ολοένα και περισσότερο ότι οι πολυφωνικές ομάδες λαμβάνουν πιο ισορροπημένες και ανθεκτικές αποφάσεις. Αυτή η αλλαγή κουλτούρας είναι, ίσως, λιγότερο ορατή από μια νομοθετική ρύθμιση, αλλά είναι βαθύτερη.

Βρισκόμαστε, λοιπόν, σε μια μεταβατική φάση. Οι θεσμικές παρεμβάσεις άνοιξαν τον δρόμο, όμως η διατηρήσιμη αλλαγή θα εξαρτηθεί από το κατά πόσο η ισότητα θα ενσωματωθεί ουσιαστικά στην κουλτούρα των οργανισμών. Ο στόχος δεν είναι η συμμόρφωση σε έναν κανόνα, αλλά η εδραίωση μιας πραγματικά αξιοκρατικής ηγεσίας.

Στην πορεία σας μέχρι σήμερα νιώσατε ποτέ ότι φτάσατε σε ένα «αόρατο ταβάνι» που δεν σχετίζεται με ικανότητες αλλά με νοοτροπία του περιβάλλοντος; Εισπράξατε ποτέ σιωπηλή αμφισβήτηση, μειωτικές συμπεριφορές, υποτιμητικό χιούμορ; Η γυναικεία φωνή έχει δύναμη στις αίθουσες συσκέψεων;

Δε θα χρησιμοποιούσα εύκολα τον όρο «αόρατο ταβάνι», γιατί αναγνωρίζω ότι υπάρχουν επαγγέλματα και κλάδοι όπου τα εμπόδια είναι πολύ πιο έντονα και συστηματικά. Θα έλεγα, όμως, ότι υπάρχουν στιγμές όπου το περιβάλλον σε δοκιμάζει με τρόπους που δεν σχετίζονται αποκλειστικά με τις ικανότητές σου. Υπάρχουν περιπτώσεις σιωπηλής αμφισβήτησης, προκαταλήψεων που δεν εκφράζονται ανοιχτά αλλά είναι παρούσες, ακόμη και χιούμορ που υποτιμά χωρίς να φαίνεται επιθετικό. Αυτές οι συμπεριφορές δεν είναι πάντα θεσμικές· είναι περισσότερο πολιτισμικές και βαθιά ριζωμένες.

Στην προσωπική μου διαδρομή έχω διαπιστώσει ότι, αρκετές φορές, χρειάστηκε να αποδείξω περισσότερα για να θεωρηθώ αυτονόητα ισότιμη. Να είμαι απολύτως τεκμηριωμένη και προετοιμασμένη, χωρίς περιθώριο αμφισβήτησης. Να είμαι αποφασιστική χωρίς να χαρακτηριστώ «σκληρή» και διεκδικητική χωρίς να θεωρηθώ «υπερβολική». Έχω, επίσης, συναντήσει —άλλοτε έμμεσα, άλλοτε πιο καθαρά— την αντίληψη ότι μια γυναίκα δίνει μεγαλύτερη έμφαση στην εικόνα ή στην επικοινωνία και λιγότερο στην ουσία των αποφάσεων. Ότι ασχολείται με το «πώς φαίνεται» κάτι και όχι με το «τι σημαίνει» στρατηγικά. Πρόκειται για ένα στερεότυπο που δεν ανταποκρίνεται στην πραγματικότητα, αλλά επηρεάζει τον τρόπο με τον οποίο ακούγεται μια τοποθέτηση μέσα σε μια σύσκεψη.

Η εμπειρία μου, ωστόσο, δείχνει ότι η δύναμη της φωνής στις αίθουσες συσκέψεων δεν καθορίζεται, τελικά, από το φύλο, αλλά από τη συνέπεια, τη γνώση και τη στρατηγική σκέψη. Όταν η τοποθέτηση είναι ουσιαστική και βασίζεται σε δεδομένα, αποκτά βαρύτητα και αναγνώριση. Το ζητούμενο είναι να μη χρειάζεται μια γυναίκα να αποδεικνύει διαρκώς ότι μιλά για την ουσία για να αντιμετωπίζεται ως ισότιμη συνομιλήτρια.

Σήμερα μιλάμε για ισότητα και οι γυναίκες έχουν παρουσία στα Δ.Σ. Όμως, ποιος κρατά πραγματικά την εξουσία λήψης αποφάσεων; Έχει αλλάξει το “members club” της ανώτατης ηγεσίας –Οι άντρες σε θέσεις εξουσίας αντιμετωπίσουν ισότιμα τις γυναίκες;

Σήμερα, πράγματι μιλάμε περισσότερο για ισότητα και βλέπουμε αυξημένη παρουσία γυναικών στα Διοικητικά Συμβούλια. Αν δούμε τα στοιχεία, στην Ελλάδα το 2010 η εκπροσώπηση των γυναικών στα Δ.Σ. ήταν κάτω από 10%, ενώ σήμερα κινείται περίπου στο 28%. Πρόκειται για σημαντική πρόοδο. Ωστόσο, παραμένουμε κάτω από τον ευρωπαϊκό μέσο όρο, ο οποίος την ίδια περίοδο αυξήθηκε από 12% σε περίπου 34%.

Αυτό δείχνει ότι η αριθμητική βελτίωση είναι υπαρκτή, αλλά η απόσταση δεν έχει καλυφθεί. Και το ουσιαστικό ερώτημα δεν είναι μόνο πόσες γυναίκες συμμετέχουν, αλλά ποιος διαμορφώνει την ατζέντα και ποιος ασκεί εκτελεστική εξουσία. Η πραγματική ισχύς συχνά δεν αποτυπώνεται απλώς στη σύνθεση ενός συμβουλίου, αλλά στη θέση ευθύνης, στον ρόλο και στη δυνατότητα επιρροής.

Το λεγόμενο “members club” αλλάζει, αλλά σταδιακά. Υπάρχουν άντρες ηγέτες που αντιμετωπίζουν απολύτως ισότιμα τις γυναίκες και στηρίζουν ενεργά τη συμμετοχή τους. Υπάρχουν, όμως, και περιπτώσεις όπου η αποδοχή είναι περισσότερο θεσμική συμμόρφωση παρά ουσιαστική ενσωμάτωση.

Η μετάβαση από την εκπροσώπηση στην πραγματική συνδιαμόρφωση αποφάσεων είναι το επόμενο κρίσιμο βήμα. Και αυτή η μετάβαση δεν είναι μόνο θέμα ποσοστών — είναι θέμα κουλτούρας, θεσμικής ωριμότητας και αντίληψης για το τι σημαίνει σύγχρονη ηγεσία.

Υπάρχουν βαθιά ριζωμένα στερεότυπα –σε γυναίκες και άντρες- που καθορίζουν το μέχρι που μπορεί να φτάσει μια γυναίκα στην ιεραρχία; Ποια θα λέγατε ότι είναι αυτά;

Ναι, πιστεύω ότι εξακολουθούν να υπάρχουν βαθιά ριζωμένα στερεότυπα — και δεν αφορούν μόνο τους άντρες. Αφορούν και τις ίδιες τις γυναίκες, γιατί πρόκειται για αντιλήψεις που έχουν διαμορφωθεί κοινωνικά και αναπαράγονται διαχρονικά.

Ένα από τα πιο διαδεδομένα στερεότυπα είναι ότι η ηγεσία συνδέεται με χαρακτηριστικά που θεωρούνται «ανδρικά»: αυστηρότητα, επιθετικότητα, απόλυτη διαθεσιμότητα, μονοδιάστατη αφοσίωση στην καριέρα. Όταν μια γυναίκα επιδεικνύει αυτά τα χαρακτηριστικά, συχνά κρίνεται πιο αυστηρά. Όταν δεν τα επιδεικνύει, θεωρείται ότι «δεν είναι αρκετά δυναμική». Αυτή η διπλή αξιολόγηση δημιουργεί ένα ασύμμετρο πλαίσιο προσδοκιών.

Υπάρχει, επίσης, το στερεότυπο ότι οι γυναίκες είναι πιο κατάλληλες για υποστηρικτικούς ή «οριζόντιους» ρόλους — ανθρώπινο δυναμικό, επικοινωνία, διοικητική οργάνωση — και λιγότερο για θέσεις που συνδέονται με οικονομική διαχείριση, στρατηγικές αποφάσεις ή διαπραγμάτευση. Αυτό δεν ανταποκρίνεται στην πραγματικότητα, αλλά επηρεάζει τις επιλογές τοποθέτησης και εξέλιξης.

Παράλληλα, λειτουργεί και ένα εσωτερικευμένο στερεότυπο: πολλές γυναίκες διστάζουν να διεκδικήσουν μια θέση αν δεν αισθάνονται απολύτως έτοιμες, ενώ συχνά οι άντρες διεκδικούν με μεγαλύτερη άνεση ακόμη και με λιγότερη εμπειρία. Αυτό δεν είναι ζήτημα ικανότητας· είναι ζήτημα κοινωνικής διαμόρφωσης αυτοπεποίθησης.

Τι θα έπρεπε να αλλάξει στους άντρες ηγέτες — και όχι στις γυναίκες — για να μιλήσουμε πραγματικά για ισότητα τα επόμενα δέκα χρόνια;

Για να μιλήσουμε πραγματικά για ισότητα την επόμενη δεκαετία, πιστεύω ότι αυτό που χρειάζεται να αλλάξει στους άντρες ηγέτες δεν είναι η πρόθεση, αλλά η οπτική: να δουν την υποεκπροσώπηση ως ζήτημα ποιότητας διοίκησης και ανταγωνιστικότητας — όχι ως θέμα εικόνας ή τυπικής συμμόρφωσης.

Πρώτον, είναι κρίσιμο να ενσωματωθεί η κατανόηση του αντικτύπου. Η διεθνής έρευνα δείχνει ότι οι επιχειρήσεις με μεγαλύτερη ποικιλομορφία φύλου στην ηγεσία έχουν αυξημένες πιθανότητες υπεραπόδοσης, καλύτερη διαχείριση κινδύνων και ισχυρότερη εταιρική διακυβέρνηση. Όταν ένα σημαντικό μέρος του διαθέσιμου ταλέντου δεν αξιοποιείται πλήρως, το ζήτημα δεν είναι μόνο κοινωνικό· είναι και στρατηγικό.

Δεύτερον, απαιτείται μετάβαση από τη γενική υποστήριξη στην πρακτική εφαρμογή. Αυτό σημαίνει διαφανή κριτήρια επιλογής και αξιολόγησης, ίση πρόσβαση σε ρόλους με ουσιαστική ευθύνη και σαφείς στόχους που παρακολουθούνται συστηματικά. Η ισότητα δεν προκύπτει αυτόματα· χρειάζεται συνειδητό σχεδιασμό.

Τρίτον, σημαντικό είναι να διαμορφωθούν πιο ανοιχτές και δομημένες διαδρομές εξέλιξης. Συχνά, η ανάδειξη στελεχών δεν εξαρτάται μόνο από τις τυπικές διαδικασίες, αλλά και από την πρόσβαση σε στρατηγικά έργα, σε ευκαιρίες υψηλής ορατότητας και σε σχέσεις εμπιστοσύνης. Η ηγεσία μπορεί να διασφαλίσει ότι αυτές οι ευκαιρίες κατανέμονται ισότιμα, μέσα από θεσμοθετημένα προγράμματα mentoring, συστηματική ανάπτυξη στελεχών και δίκαιη ανάθεση ρόλων με πραγματικό βάρος. Όταν οι διαδρομές προς την κορυφή γίνονται πιο διαφανείς, η εξέλιξη βασίζεται περισσότερο στην αξία και λιγότερο σε άτυπες ισορροπίες.

Με λίγα λόγια, η ουσιαστική αλλαγή δεν είναι ζήτημα αντιπαράθεσης. Είναι ζήτημα ώριμης ηγεσίας. Όταν η ισότητα αντιμετωπίζεται ως στρατηγική επιλογή που ενισχύει τη βιωσιμότητα και την ανθεκτικότητα των οργανισμών, τότε μπορεί να αποτελέσει πραγματικό κεκτημένο της επόμενης δεκαετίας.

-Από την προσωπική σας εμπειρία και τη θέση σας σε θεσμικά όργανα όπως το Εμπορικό και Βιομηχανικό Επιμελητήριο Αθηνών (ΕΒΕΑ), η Ελληνική Ένωση Επιχειρηματιών (ΕΕΝΕ) και άλλους επιχειρηματικούς φορείς εκπροσώπησης, βλέπετε ότι αλλάζει κάτι στην παρουσία γυναικών στις ελληνικές επιχειρήσεις; Υπάρχουν  αυτοδημιούργητες επιχειρηματίες- γυναίκες όπως υπάρχουν άντρες; 

Η εικόνα στις ελληνικές επιχειρήσεις μεταβάλλεται σταδιακά αλλά ουσιαστικά. Η αλλαγή δεν είναι ομοιόμορφη σε όλους τους κλάδους, ωστόσο είναι πλέον ορατή ακόμη και σε τομείς που παραδοσιακά θεωρούνταν ανδροκρατούμενοι.

Στη ναυτιλία, για παράδειγμα, βλέπουμε αυξανόμενη συμμετοχή γυναικών σε διοικητικές και στρατηγικές θέσεις, με ενεργό ρόλο στη διαχείριση, στη χρηματοδότηση και στη διεθνή εκπροσώπηση. Στον τραπεζικό, και ευρύτερα στον χρηματοπιστωτικό τομέα, η ανάληψη ηγετικών ρόλων από γυναίκες καταδεικνύει ότι η εμπιστοσύνη στις διοικητικές τους ικανότητες εδραιώνεται σε κλάδους με υψηλή θεσμική και οικονομική βαρύτητα.

Παράλληλα, στον χώρο της τεχνολογίας και του ψηφιακού μετασχηματισμού παρατηρείται μεγαλύτερη παρουσία γυναικών σε ρόλους διοίκησης, καινοτομίας και ανάπτυξης νέων προϊόντων. Η ενίσχυση των οικοσυστημάτων καινοτομίας στη χώρα δημιουργεί χώρο για νέες αυτοδημιούργητες επιχειρηματίες, ιδιαίτερα σε τομείς υψηλής προστιθέμενης αξίας.

Υπάρχουν, λοιπόν, αυτοδημιούργητες γυναίκες επιχειρηματίες — και αυξάνονται. Δεν πρόκειται μόνο για διαδοχή οικογενειακών επιχειρήσεων, αλλά για ιδρύτριες που αναπτύσσουν εξωστρεφή μοντέλα, αναζητούν χρηματοδότηση και επεκτείνονται σε διεθνείς αγορές.

Βεβαίως, παραμένουν προκλήσεις — ιδίως στην πρόσβαση σε κεφάλαια και σε δίκτυα. Ωστόσο, η κατεύθυνση είναι θετική. Η γυναικεία παρουσία στην επιχειρηματικότητα δεν αποτελεί πλέον εξαίρεση· αποτελεί σταδιακά μέρος της σύγχρονης παραγωγικής πραγματικότητας της χώρας.

-Ποια είναι τα εμπόδια που σταματούν τις γυναίκες από το να δημιουργήσουν τη δική τους επιχείρηση;

Παρότι το ποσοστό της γυναικείας επιχειρηματικότητας στην Ελλάδα έχει καταγράψει αύξηση τα τελευταία χρόνια, η εικόνα παραμένει άνιση όταν εξετάζουμε τη δυναμική των νέων εγχειρημάτων. Η συμμετοχή των γυναικών στις νεοσύστατες επιχειρήσεις διαμορφώνεται περίπου στο 15%, ενώ στις καινοτόμες startups —δηλαδή σε επιχειρήσεις με έντονο τεχνολογικό χαρακτήρα, υψηλό ρίσκο και εξωστρεφή προσανατολισμό— υποχωρεί περίπου στο 6%.

Το στοιχείο αυτό δείχνει ότι όσο αυξάνεται ο βαθμός πολυπλοκότητας, χρηματοδοτικής απαίτησης και αβεβαιότητας ενός εγχειρήματος, τόσο περιορίζεται η γυναικεία παρουσία. Δεν πρόκειται για ζήτημα ικανότητας ή φιλοδοξίας· αντιθέτως, όταν οι γυναίκες αναλαμβάνουν ηγετικούς ρόλους, τα αποτελέσματα είναι αποδεδειγμένα θετικά. Πρόκειται, κυρίως, για ζήτημα πρόσβασης — πρόσβασης σε επενδυτικά κεφάλαια, σε δίκτυα επιχειρηματικών συνεργασιών, σε mentoring και σε στρατηγικές ευκαιρίες υψηλής ορατότητας.

Επιπλέον, ένα σημαντικό ποσοστό γυναικείας επιχειρηματικότητας στη χώρα προκύπτει από ανάγκη και όχι από αξιοποίηση επιχειρηματικής ευκαιρίας. Αυτό επηρεάζει τη δυνατότητα κλιμάκωσης, διεθνοποίησης και προσέλκυσης επενδύσεων. Όταν η επιχειρηματική εκκίνηση δεν στηρίζεται σε οικοσύστημα υποστήριξης και χρηματοδοτικής επάρκειας, η δυναμική ανάπτυξης περιορίζεται.

Άρα, το ζητούμενο δεν είναι απλώς περισσότερες γυναίκες να ιδρύουν επιχειρήσεις. Το ζητούμενο είναι περισσότερες γυναίκες να ιδρύουν και να αναπτύσσουν επιχειρήσεις υψηλής προστιθέμενης αξίας, με πρόσβαση στους ίδιους πόρους και στις ίδιες ευκαιρίες που διατίθενται στο σύνολο του επιχειρηματικού πληθυσμού.

-Ποιος μπορεί να είναι, ή είναι ήδη, ο ρόλος του ΕΒΕΑ στην ενίσχυση της γυναικείας επιχειρηματικότητας;

Ο ρόλος του ΕΒΕΑ στην ενίσχυση της γυναικείας επιχειρηματικότητας είναι ουσιαστικός και θεσμικός. Δεν περιορίζεται στη διατύπωση θέσεων, αλλά επεκτείνεται στη δημιουργία δομών και εργαλείων που ενισχύουν έμπρακτα το επιχειρηματικό περιβάλλον για τις γυναίκες. Για παράδειγμα μέσω της Θερμοκοιτίδας Νεοφυών Επιχειρήσεων του ΕΒΕΑ, και κατόπιν ανοιχτών προσκλήσεων συμμετοχής, έχουμε ήδη στηρίξει γυναίκες που επιλέγουν να μετατρέψουν μια ιδέα σε βιώσιμη επιχειρηματική δραστηριότητα.

Στο ίδιο πλαίσιο, δημιουργείται ο Οργανισμός Γυναικείας Επιχειρηματικότητας και Ηγεσίας (ΟΓΕΗ), με πρωτοβουλία του ΕΒΕΑ και κορυφαίων επιχειρηματικών φορέων της χώρας, όπως η Ελληνική Ένωση Επιχειρηματιών, ο Σύνδεσμος Επιχειρήσεων Λιανικής Πωλήσεως Ελλάδος, και ο Σύνδεσμος Ανωνύμων Εταιρειών και Επιχειρηματικότητας. Αποστολή του είναι η υλοποίηση δράσεων, μελετών και προγραμμάτων που ενισχύουν την πρόσβαση σε εκπαίδευση, κατάρτιση, χρηματοδότηση και δικτύωση, καθώς και η διαμόρφωση τεκμηριωμένων προτάσεων πολιτικής.

Ο ΟΓΕΗ φιλοδοξεί να διαμορφώσει ένα βιώσιμο οικοσύστημα γυναικείας επιχειρηματικότητας και ηγεσίας, σε συνεργασία με δημόσιους και ιδιωτικούς φορείς. Ήδη, δρομολογούνται συνεργασίες με θεσμικούς φορείς σε εθνικό επίπεδο, με στόχο την υποστήριξη πολιτικών ισότητας και τη διαμόρφωση τεκμηριωμένων παρεμβάσεων. Παράλληλα, ο Οργανισμός αναπτύσσει συνέργειες με μεγάλες διεθνείς επιχειρήσεις και οργανισμούς τεχνολογίας, προκειμένου να προσφέρει προγράμματα εκπαίδευσης και αναβάθμισης δεξιοτήτων σε τομείς, όπως η τεχνητή νοημοσύνη, ο ψηφιακός μετασχηματισμός και η πράσινη οικονομία.

Με αυτόν τον τρόπο, ο ΟΓΕΗ επιδιώκει να συνδέσει τη στρατηγική κατεύθυνση με την πρακτική εφαρμογή, δημιουργώντας ουσιαστικές και μετρήσιμες ευκαιρίες εξέλιξης για τις γυναίκες στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον. Παράλληλα, δίνει ιδιαίτερη έμφαση στην ενίσχυση γυναικείων startups, στη διευκόλυνση της πρόσβασης σε κεφάλαια καθώς και στη διεθνή διασύνδεση, υποστηρίζοντας τη συμμετοχή σε δίκτυα, αποστολές και συνεργασίες που ανοίγουν δρόμους εξωστρέφειας και ανάπτυξης.