Πώς οι επιχειρήσεις μπορούν να μετατρέψουν τις κρίσεις σε ευκαιρίες

Οι περισσότεροι οργανισμοί αντιμετωπίζουν σήμερα κάποια κρίση – μια κατάσταση που πυροδοτείται από σημαντικούς εσωτερικούς ή εξωτερικούς παράγοντες ή από πολλά μικρά περιστατικά που αθροίζονται και έχουν πολυλειτουργικό αντίκτυπο σε επίπεδο επιχείρησης. Αυτές οι κρίσεις διαταράσσουν τις συνήθεις επιχειρηματικές δραστηριότητες και μπορούν να βλάψουν ή να στιγματίσουν τη φήμη του οργανισμού. Οι κρίσεις δεν κάνουν διακρίσεις και μπορούν να απειλήσουν την ύπαρξη του οργανισμού εάν δεν περιοριστούν εγκαίρως.

Στην επαγγελματική καριέρα μου εδώ και πάνω από 25 χρόνια, έχω δει πολλές τέτοιες κρίσεις και έχω καταφέρει να κατηγοριοποιήσω τις εταιρείες σε τέσσερις ομάδες:

• Εκείνες που καταρρέουν σε μια κρίση.
• Εκείνες που είναι σε θέση να αντιμετωπίσουν τη θύελλα, αλλά υποφέρουν σημαντικές ζημίες που τους αφήνουν πίσω από τους ανταγωνιστές τους, σχεδόν για πάντα.
• Εκείνες που βγαίνουν πιο δυνατές, μετατρέποντας μια κρίση σε πλεονέκτημα.
• Εκείνες που δεν αλλάζουν καθόλου και εξακολουθούν να αντιμετωπίζουν τη μία κρίση μετά την άλλη, μέχρι που η αντιμετώπιση των κρίσεων να αποτελεί μέρος της ρουτίνας τους.

Η πιο ενδιαφέρουσα κατηγορία είναι εκείνη των εταιρειών που όχι μόνο αντιμετώπισαν μια κρίση, αλλά κατέστησαν ισχυρότερες και συνέχισαν να γίνονται ακόμα πιο επιτυχημένες. Σχεδόν όλες οι εταιρείες που φαίνονται να επωφελούνται από μια κρίση έχουν κάτι κοινό – καταβάλλουν ιδιαίτερες προσπάθειες για να προετοιμαστούν εκ των προτέρων για μια κρίση.

Όταν μια κρίση ξεσπά, είναι φυσικό τα στελέχη, πιθανότατα ο Διευθύνων Σύμβουλος, να αναλαμβάνουν την ιδιοκτησία της ανταπόκρισης στην κρίση. Ωστόσο, πολλές διαφορετικές ομάδες – οικονομική, τεχνική, νομική – εμπλέκονται στην αποκατάσταση μιας κρίσης. Εάν κανένας ηγέτης δεν έχει σαφώς καθοριστεί, μπορεί να είναι μια κατάσταση όπου πολλοί μάγειρες καταστρέφουν το φαγητό. Παρομοίως, μπορεί να παρουσιαστεί μεγάλη σύγχυση αν υπάρχει έλλειψη σαφήνειας σχετικά με το ποιος πρέπει να κάνει τι και πώς να αναλάβει δράση, αν δεν έχει οριστεί καμιά εξουσιοδοτημένη ομάδα διαχείρισης κρίσεων.

Οι οργανισμοί που είναι έτοιμοι να αντιμετωπίσουν κρίσεις έχουν έναν σαφώς καθορισμένο ηγέτη για την αντιμετώπιση κρίσεων, μαζί με μια καθορισμένη ομάδα των οποίων οι ρόλοι και οι ευθύνες είναι σαφώς καθορισμένες. Οι οργανισμοί αυτοί επενδύουν στην ανάπτυξη σχεδίων διαχείρισης κρίσεων , τα οποία δοκιμάζουν και επικαιροποιούν συνεχώς.

Φυσικά, οι οργανισμοί αυτοί διαχειρίζονται την ετοιμότητα αντιμετώπισης κρίσεων ως πρόγραμμα με έναν ιδιοκτήτη ο οποίος είναι υπεύθυνος για τη δοκιμή των σχεδίων διαχείρισης κρίσεων μέσω προσομοιώσεων. Ένα καλό σχέδιο διαχείρισης κρίσεων βασίζεται στην αρχή ότι μια κρίση δεν είναι ποτέ ένα μεμονωμένο γεγονός. Προκαλεί πάντα ένα φαινόμενο ντόμινο σε διάφορες πτυχές του οργανισμού, με εσωτερικούς όσο και εξωτερικούς φορείς να επηρεάζονται. Μέσω προσομοιώσεων αποκαλύπτονται κενά στον οργανισμό. Οι οργανισμοί που μαθαίνουν και διορθώνουν αυτά τα κενά πριν να είναι πολύ αργά, είναι πολύ πιο αισιόδοξοι κατά τη διάρκεια μιας κρίσης.

Η ταχεία υιοθέτηση της τεχνολογίας έχει δημιουργήσει διασυνδεδεμένους οργανισμούς και οι συνέπειες μιας κρίσης γίνονται αισθητές από όλες τις γωνιές σε πραγματικό χρόνο. Αυτός ο αντίκτυπος έχει ανθρώπινη διάσταση και επηρεάζει και πάλι τις σχέσεις με εσωτερικούς και εξωτερικούς φορείς κατά κύριο λόγο. Σήμερα, οι ειδήσεις σχετικά με ένα σημαντικό γεγονός γίνονται viral σχεδόν αμέσως. Επομένως, είναι ζωτικής σημασίας η απάντηση στην κρίση να είναι έγκαιρη και αυθεντική – κάτι που μπορεί να επιτευχθεί μόνο εάν η αντίδραση σε μια κρίση βασίζεται σε γεγονότα. Η συλλογή των ακριβών γεγονότων γρήγορα κατά τη διάρκεια μιας κρίσης είναι επιτακτική ανάγκη για να μπορέσουμε να ανταποκριθούμε σε αυτήν.

Οι κρίσεις βγαίνουν σε όλα τα σχήματα και τα μεγέθη και δεν κάνουν διακρίσεις. Συνήθως, οι μεγαλύτεροι οργανισμοί έχουν βρεθεί να είναι πιο ευάλωτοι σε κρίσεις. Η πρώτη έρευνα Global Crisis Survey της PwC αφορούσε περισσότερες από 2.000 εταιρείες, συμπεριλαμβανομένων των απόψεων από περισσότερα από 150 διευθυντικά στελέχη από μεγάλες, εισηγμένες στο χρηματιστήριο εταιρείες της Ινδίας και εταιρείες που έχουν λάβει χρηματοδότηση από ιδιώτες επενδυτές. Σχεδόν όλοι οι ερωτηθέντες (97%) ανέμεναν ότι θα πληγούν από μια κρίση στο εγγύς μέλλον. Το 80% δήλωσε ότι αντιμετώπισε τουλάχιστον μία κρίση τα τελευταία πέντε χρόνια.

Τα ευρήματα της έρευνας δείχνουν ότι σε παγκόσμιο επίπεδο, σχεδόν 4 στις 10 (37%) από τις επιχειρήσεις που βρίσκονται σε καλύτερη θέση μετά την κρίση είχαν διαθέσει έναν προϋπολογισμό για τη διαχείριση κρίσεων πριν από την κρίση – και σχεδόν το 50% είδαν τον τζίρο τους να αυξάνεται ως αποτέλεσμα.

Επιπλέον, το 87% των ερωτηθέντων όχι μόνο αναγνωρίζουν τη σημασία της συγκέντρωσης γεγονότων, αλλά και συνειδητοποιούν τα οφέλη της γρήγορης συγκέντρωσης ακριβών στοιχείων.

Οι ερωτηθέντες που βρέθηκαν σε καλύτερη θέση μετά την κρίση διενήργησαν μια ενδελεχή ανάλυση για την αντίδραση τους στην κρίση: σχεδόν το σύνολο (98%) έδρασε με βάση τα αποτελέσματα, το ένα τρίτο (32%) έκανε κάποιες αλλαγές, το ένα τέταρτο (25%) προσδιόρισε ορισμένα projects που έπρεπε να ολοκληρωθούν και άλλοι (16%) αναλαμβάνουν ουσιαστική δράση.

Η τεράστια πλειοψηφία των εταιρειών που αυτοπροσδιορίζονται ως «σε καλύτερη θέση» (94%, συμπεριλαμβανομένου του 59% που συμφώνησαν έντονα) επιβεβαίωσαν ότι ενήργησαν ως ομάδα για την αντιμετώπιση της κρίσης, ενώ παρόμοια πλειοψηφία (92%) συμφώνησε ότι ενήργησε με ακεραιότητα.

Οι κρίσεις θα γίνονται όλο και πιο δύσκολο να περιοριστούν και θα είναι πιο σύνθετες στην επίλυση και την αντιμετώπισή τους. Με συνεχή έλεγχο από τα ενδιαφερόμενα μέρη, τις ρυθμιστικές αρχές και τα μέσα ενημέρωσης, θα υπάρξει ακόμα λιγότερος χώρος για σφάλματα, καθιστώντας έτσι τους οργανισμούς και τους ηγέτες υπεύθυνους για να κάνουν το σωστό από την αρχή.