Σταύρος Γεωργιάδης: Ο δικηγόρος πρέπει να έχει περάσει και από τα «σαλόνια» και από τα «αλώνια»

Πόσο διαφορετικά σχεδιάζεται μια επιχειρηματική συμφωνία όταν ο νομικός σύμβουλος γνωρίζει τι μπορεί να συμβεί αν, χρόνια αργότερα, αυτή καταλήξει σε μια δικαστική αίθουσα; Και πόσο μπορεί η εμπειρία από μεγάλες αντιδικίες να λειτουργήσει τελικά ως εργαλείο πρόληψης για μια επιχείρηση ή μια επένδυση;

Η συνύπαρξη συμβουλευτικής και μάχιμης δικηγορίας βρίσκεται στον πυρήνα της συζήτησης με τον Σταύρο Γεωργιάδη, εταίρο της «ΑΠΟΣΤΟΛΟΣ ΓΕΩΡΓΙΑΔΗΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ», μιας δικηγορικής εταιρείας με μακρά παρουσία τόσο στις δικαστικές αίθουσες όσο και στη νομική υποστήριξη επιχειρηματικών υποθέσεων. Πρόκειται για δύο πλευρές της δικηγορίας που συχνά αντιμετωπίζονται ως διαφορετικοί κόσμοι, στην πράξη όμως η μία μπορεί να καθορίσει τον τρόπο με τον οποίο ασκείται η άλλη.

Στη συνέντευξή του στο Mononews, ο Σταύρος Γεωργιάδης εξηγεί γιατί η εμπειρία της σύγκρουσης αλλάζει τον τρόπο με τον οποίο ένας δικηγόρος προσεγγίζει την πρόληψη, προερχόμενος από μια δικηγορική εταιρεία με ισχυρή παράδοση στο αστικό δίκαιο και την επίλυση διαφορών η οποία έχει διευρύνει στην πορεία των δεκαετιών το πεδίο της σε ένα ευρύ φάσμα της επιχειρηματικής δραστηριότητας, από το εταιρικό και εμπορικό δίκαιο και τις χρηματοδοτήσεις μέχρι τα έργα, τις ιδιωτικοποιήσεις, τα ακίνητα και τις τουριστικές επενδύσεις.

Μέσα από αυτή τη διπλή οπτική, της συναλλαγής αλλά και της πιθανής σύγκρουσης, ο Σταύρος Γεωργιάδης μιλά για όσα μπορούν να κρίνουν την πορεία μιας επένδυσης πριν ακόμη εξελιχθούν σε νομικό πρόβλημα, αλλά και για τις αποφάσεις που καλείται να λάβει μια επιχείρηση όταν η σύγκρουση είναι πλέον αναπόφευκτη.

1. Έχετε ζήσει τη δικηγορία και από τις δύο πλευρές, τόσο ως σύμβουλος επιχειρήσεων όσο και μέσα στις δικαστικές αίθουσες σε ορισμένες εξαιρετικά σύνθετες αντιδικίες. Πόσο διαφορετικά αντιλαμβάνεται τον επιχειρηματικό κίνδυνο ένας δικηγόρος όταν γνωρίζει από πρώτο χέρι τι συμβαίνει όταν μια διαφορά φτάσει τελικά στο δικαστήριο;

Πράγματι είναι ιδιαίτερο χρήσιμο για τον νομικό σύμβουλο και επομένως επωφελές και για τον εντολέα του, να έχει ο πρώτος την ικανότητα αντίληψης «τί σημαίνει» τυχόν εμπλοκή σε μία επιχειρηματική συναλλαγή, όταν ανακύψει. Με δύο λόγια να «διαβάζει» από πριν τί μπορεί ενώπιον δικαστηρίου ή διαιτησίας να υποστηριχθεί, να αποδειχθεί και πώς; Πιστεύω λοιπόν ότι ο νομικός σύμβουλος, για να είναι επιτυχημένος στο ρόλο του, δεν πρέπει να έχει στεγανά, πρέπει δηλαδή να έχει περάσει, εκτός από τα «σαλόνια» της συμβουλευτικής δικηγορίας, και από τα «αλώνια» της «μάχιμης δικηγορίας», της δικαστηριακής πρακτικής δηλαδή, συμπεριλαμβανομένης βέβαια και της επαφής με την διαιτησία.

2. Έχετε χαρακτηρίσει τη μεγάλη αντιδικία της οικογένειας Αγγελόπουλου ως «σχολείο» μάχιμης δικηγορίας. Τι σας δίδαξε μια υπόθεση τέτοιου οικονομικού μεγέθους για τη στρατηγική που δεν θα μπορούσε να σας διδάξει κανένα πανεπιστήμιο ή νομικό εγχειρίδιο;

Ναι, η μεγάλη αυτή αντιδικία ήταν για εμένα σχολείο διότι έμαθα όχι απλά τη δικονομική διαδικασία στην πράξη, αλλά επειδή ήταν μία ιδιαίτερα σκληρή αντιδικία, που ήταν όχι αγώνας ταχύτητας, αλλά αγώνας αντοχής. Στα χρόνια εκείνα αποκόμισα τα εξής βασικά διδάγματα: (α) Μην αφήνεις τίποτα στη τύχη, εξάντλησε κάθε δυνατότητα έρευνας και μελέτης, εκπόνησε plan b, και plan c. (β) Ο διάβολος κρύβεται πάντα στις λεπτομέρειες. Τέλος, και δεδομένου ότι στις μεγάλες αντιδικίες επιστρατεύονται όλα τα όπλα, η ποινικοποίηση αμιγώς αστικών διαφορών, όπως τότε συνέβη, είναι πια συνηθισμένη, οπότε έρχεται στο προσκήνιο και η ποινική διάσταση της υπόθεσης, που εκ της φύσεώς της ταλαιπωρεί πολύ τους αντιδικούντες.

3. Ξεκινήσατε την επαγγελματική σας πορεία την εποχή της μεγάλης άνθησης του Χρηματιστηρίου, πραγματοποιώντας νομικούς ελέγχους εταιρειών που ετοιμάζονταν να εισαχθούν σε αυτό. Σχεδόν τρεις δεκαετίες αργότερα, πόσο έχει ωριμάσει η ελληνική επιχειρηματικότητα ως προς τη νομική πρόληψη και πόσες επιχειρήσεις εξακολουθούν να καλούν τον δικηγόρο όταν το πρόβλημα έχει ήδη εμφανιστεί;

Υπάρχουν εταιρείες με καλή νομική κάλυψη, στις οποίες καλείται πάντα ο νομικός σύμβουλος να υποστηρίξει την εταιρεία προληπτικά. Στο στάδιο δηλαδή των διαπραγματεύσεων και κατά την κατάρτιση των εμπορικών συμφωνιών. Η πρόνοια αυτή, όταν απαντάται σε εταιρική δομή, είναι είτε λόγω εταιρικής κουλτούρας – δηλαδή σε καλά οργανωμένες δομές προβλέπεται στις διαδικασίες τους η έγκαιρη συμβολή του νομικού- είτε λόγω προϊστορίας, δηλαδή ο επιχειρηματίας την έχει «πατήσει» μία φόρα και έκτοτε έχει αποφασίσει πάντα να έχει δίπλα του και από την αρχή (ήδη κατά το στάδιο των διαπραγματεύσεων) τον νομικό του σύμβουλο, για να το περιγράψω λίγο «λαϊκά».

4. Έχετε συμβουλεύσει εταιρείες που βρίσκονται πίσω από δύο από τις μεγαλύτερες τουριστικές και οικιστικές αναπτύξεις της χώρας, την ΤΕΜΕΣ και την Ελληνικό Α.Ε. Σε επενδύσεις αυτού του μεγέθους, ποια είναι τα νομικά ζητήματα που μπορούν πραγματικά να καθυστερήσουν ή ακόμη και να ανατρέψουν ένα έργο και σε ποιο στάδιο πρέπει να μπαίνει ο δικηγόρος στο τραπέζι;

Αναμφισβήτητα τα «αδειεοδοτικά» είναι αυτά που μπορούν να ανατρέψουν τα πάντα: χρόνο, budget κλπ. Επιπλέον, όταν μιλάμε για επενδύσεις που αφορούν δημόσια γη, τις παραχωρήσεις δηλαδή, παρατηρείται και κάτι άλλο άξιο προσοχής: Έρχεται το κράτος, για παράδειγμα μέσω του Υπερταμείου, και τρέχει μία διαγωνιστική διαδικασία, ζητάει από τον επενδυτή να δεσμευθεί για ελάχιστες επενδύσεις, χωρίς ωστόσο το ίδιο το κράτος να δεσμεύεται ότι οι απαιτούμενες για την υλοποίηση των επενδύσεων άδειες θα δοθούν έγκαιρα ή/και ότι δεν θα υπάρξουν δυσάρεστες εκπλήξεις.

Φανταστείτε δηλαδή να προσπαθεί ο επενδυτής να αδειοδοτήσει τις ελάχιστες επενδύσεις για τις οποίες έχει δεσμευθεί, να απαιτείται ένα έγγραφο από μία υπηρεσία για να ολοκληρωθεί ο φάκελος και η υπηρεσία αυτή να μην συνεδριάζει! Και βεβαίως είναι σύνηθες οι δήμοι να θέλουν να καταστήσουν εαυτούς ρυθμιστές του εάν επένδυση υλοποιούμενη στο «έδαφός» τους μπορεί να προχωρήσει ή όχι (και υπό ποιους όρους).

5. Μια δικαστική νίκη δεν είναι πάντοτε και επιχειρηματική νίκη. Υπάρχουν περιπτώσεις όπου μια μακρά αντιδικία μπορεί να κοστίσει περισσότερο σε χρόνο, κεφάλαιο ή φήμη από έναν συμβιβασμό. Πώς σταθμίζετε πότε πρέπει ένας επιχειρηματίας να φτάσει μέχρι τέλους και πότε πρέπει να αναζητήσει μια συμφωνία;

Σωστά! Έτσι είναι! Για την ακρίβεια ο νομικός δίνει στον επιχειρηματία-εντολέα του τα δεδομένα και ο επιχειρηματίας τα σταθμίζει, παίρνοντας την απόφαση: Προχωρά στη σύγκρουση ή υποχωρεί και συμβιβάζεται. Τι εννοώ: Δεν αρκεί στον επιχειρηματία-εντολέα σου να πεις, όταν σε ρωτήσει: «Μελέτησα την υπόθεση, έχουμε δίκιο, θα τους κερδίσουμε» ή για να είμαι πιο κοντά στην πραγματικότητα «Έχουμε πιθανότητες πάνω από 50% να τους κερδίσουμε». Οι επόμενες ερωτήσεις θα είναι: «σε πόσο χρόνο;» και «με τί κόστος;».

Μόλις ο επιχειρηματίας λάβει τις απαντήσεις είναι βέβαιο ότι θα ξανασκεφτεί την αρχική απόφασή του! Ο χρόνος είναι χρήμα για όλους, ιδίως για τον επιχειρηματία και δυστυχώς στην Ελλάδα η δικαιοσύνη αποδίδεται μεν, αλλά αργά. Όμως συχνά πια βλέπουμε ότι και η διαιτησία αργεί! Δηλαδή παλιά λέγαμε «Έχουμε διαιτητική ρήτρα, θα τελειώσουμε σύντομα». Δεν είναι έτσι. Διότι ακόμη και στις «θεσμικές» διεθνείς διαιτησίες, (ICC, LCIA) ιδίως στις περιπτώσεις τριμελούς διαιτητικού πάνελ, είναι συνήθως βεβαρημένο το πρόγραμμα των διαιτητών και σημειώνονται σημαντικές καθυστερήσεις.

6. Πίσω από πολλές από τις μεγαλύτερες ελληνικές επιχειρήσεις βρίσκονται οικογένειες, και μαζί τους σχέσεις που κάποιες φορές εξελίσσονται σε σφοδρές συγκρούσεις. Έχετε χειριστεί μεγάλες περιουσιακές αντιδικίες, αλλά και διαπραγματεύσεις στο εσωτερικό ισχυρών επιχειρηματικών και εφοπλιστικών οικογενειών. Πότε μια οικογενειακή διαφορά αρχίζει να απειλεί την ίδια την επιχείρηση και πόσο μπορεί ο σωστός νομικός σχεδιασμός να προλάβει μια σύγκρουση πριν αυτή φτάσει στα δικαστήρια;

Πράγματι η μετάβαση της ιδιοκτησίας μίας επιχείρησης από γενιά σε γενιά, συχνά οδηγείται σε εμπλοκή. Και μην πάει ο νους μας μόνο στην κλασσική περίπτωση που ο πατριάρχης της οικογένειας αφήνει ως διαδόχους του την επόμενη γενιά, η οποία αποδεικνύεται ανέτοιμη ή απρόθυμη να συνυπάρξει. Υπάρχουν και πιο «ενδιαφέρουσες» περιπτώσεις, όπως για παράδειγμα αδέλφια συνυπάρχουν αρμονικά και παράγουν έργο, ενώ η επόμενη γενιά τα ξαδέλφια οδηγούνται σε ρήξεις.

Από τη δική μου εμπειρία έχω να πω ότι στα μεγαλύτερα μεγέθη πλούτου, π.χ. ελληνικές πλοιοκτησίες, όταν οι αξίες είναι «στα πάνω» τους το split είναι πιο εύκολο, όπως επίσης πιο εύκολα μοιράζεις έναν στόλο 30 πλοίων παρά έναν στόλο 5 πλοίων.

Θαυμάζω όσους από τα σύγχρονα ονόματα της ελληνικής πλοιοκτησίας έχουν το θάρρος και την πρόνοια να δώσουν εγκαίρως χώρο στην επόμενη γενιά, π.χ. με την παραχώρηση θέσεων στη διοίκηση εταιρείας ή με το να τους δώσουν κεφάλαια για να «ανοίξουν τα δικά τους φτερά», αλλά και αυτούς που όντας εν ζωή και active αποφασίζουν να διανείμουν ό,τι δημιούργησαν στα μέλη της επόμενης γενιάς για να αποτρέψουν τυχόν «γκρίνιες».

Αντιθέτως, στις περιπτώσεις που ο πατριάρχης κρατά τα κλειδιά «μέχρι τέλους» και φιλοδοξεί να ρυθμίσει τα της διαδοχής του για την μετά τον θάνατό του εποχή με διαθήκες, trust κλπ., εκεί οι διενέξεις έρχονται συχνά και σε χρονική στιγμή που δύσκολα μπορούν να επιλυθούν.