Υπάρχουν εταιρείες που λειτουργούν ως βαρόμετρο μιας ολόκληρης εποχής. Όχι γιατί είναι οι μεγαλύτερες ή οι πιο εντυπωσιακές, αλλά γιατί πάνω τους αποτυπώνεται με ακρίβεια το χάσμα ανάμεσα στις δυνατότητες και στο αποτέλεσμα.

Η Έλαστρον είναι μία από αυτές. Ιδρύθηκε το 1958, σε μια Ελλάδα που έχτιζε από την αρχή την παραγωγική της βάση. Μπήκε στο Χρηματιστήριο το 1990, άντεξε κρίσεις, αποβιομηχάνιση, μνημόνια, ενεργειακό σοκ. Σήμερα δραστηριοποιείται στην επεξεργασία και εμπορία χάλυβα, στα θερμομονωτικά panels, στην ενέργεια μέσω φωτοβολταϊκών, στη συμμετοχή σε υδροπονικές καλλιέργειες.

1

Στο χαρτί, το αφήγημα είναι αυτό της προσαρμοστικότητας. Στην πράξη, όμως, οι αριθμοί επιμένουν να χαλάνε την εικόνα.

Το 2024 ο κύκλος εργασιών κινήθηκε στα 177 εκατ. ευρώ. Το EBITDA διαμορφώθηκε μόλις στα 7 εκατ. ευρώ. Το τελικό αποτέλεσμα παρέμεινε ζημιογόνο για ακόμη μία χρήση. Μικρότερες ζημιές, θα πει κανείς. Αλλά ζημιές. Και δεν δικαιολογείται από τη μείωση των τιμών.

Αυτό καθαυτό δεν αποτελεί καταστροφή, τουλάχιστον όχι σε έναν κλάδο όπως ο χάλυβας, που είναι κυκλικός, εξαρτάται από διεθνείς συνθήκες και πιέζεται από ανταγωνισμό ισχυρών παραγωγών, ειδικά από την Κίνα. Η Ευρωπαϊκή Ένωση δεν παράγει αρκετό χάλυβα για να καλύψει τη ζήτηση και εισάγει προϊόντα, με τα service centers να λειτουργούν ως κρίσιμα hubs διαμετακόμισης και επεξεργασίας.

Επομένως, τόσο σημαντικές εταιρείες με βαριά ιστορία όπως η Έλαστρον θα έπρεπε να έχουν άλλη εικόνα. Και δεν μιλάμε για «παράδοξη συγκυρία», αλλά για δομική αποτυχία στρατηγικής.

Ο κλάδος, την ίδια περίοδο, δεν αφηγείται μόνο ιστορίες πίεσης. Αφηγείται και ιστορίες εκτίναξης, όχι μόνο στην Ελλάδα αλλά και στο εξωτερικό.

Για παράδειγμα οι ανταγωνιστές της Έλαστρον δείχνουν μια εντελώς διαφορετική εικόνα που συγκλίνει σε ένα αποτέλεσμα. Ότι κάνουν επενδύσεις με συγκεκριμένη στόχευση, ότι εμφανίζουν καθαρή κερδοφορία και ότι βελτιώνουν σημαντικά τα περιθώρια κέρδους τους.

Η εταιρεία Καμαρίδης Global Wire Group μείωσε τον τζίρο της κατά 7% στα 98.5 εκατ. ευρώ αλλά είχε κερδοφορία πάνω από 4 εκατ. ευρώ και διένειμε και μέρισμα 5 εκατ. ευρώ.

Η Προμετάλ Μπάκλη, μια άλλη εταιρεία του κλάδου σημείωσε την ίδια περίοδο αύξηση κερδών 87,7% στα 8,86 εκατ. αν και οι πωλήσεις της μειώθηκαν 3%.

Εντυπωσιακά τα κέρδη και για την Arkhon Panel η οποία είχε άνοδο 186% στα 2 εκατ. ευρώ με τζίρο 57 εκατ. και μείωση δανεισμού.

Μια άλλη σημαντική εταιρεία, η ΒΡΥΚΟ αύξησε κατά 15% τις πωλήσεις της φτάνοντας σχεδόν 120 εκατ. με κέρδη περίπου 8,4 εκατ. (άνοδος 19,8%) και αύξηση της ρευστότητας κατά 489%.

Για να μην αναφερθεί κανείς σε κολοσσούς του χάλυβα όπως η Viohalco στην Ελλάδα ή διεθνώς οι γίγαντες όπως η ArcelorMittal, η Tata Steel, η Nucor και η Steel Dynamics που βγήκαν από την πανδημία με ενισχυμένους ισολογισμούς, υψηλές ταμειακές ροές και στρατηγικά επενδυτικά προγράμματα σε «πράσινο» χάλυβα και καθετοποίηση. Άλλες μείωσαν δανεισμό, άλλες επιβράβευσαν μετόχους με μερίσματα και buybacks, άλλες επένδυσαν επιθετικά σε νέες γραμμές παραγωγής.

Η παγκόσμια παραγωγή σταθεροποιήθηκε μετά το σοκ του 2021-2022. Οι τιμές εξομαλύνθηκαν. Η Ευρώπη παραμένει καθαρός εισαγωγέας, με τα service centers να παίζουν κρίσιμο ρόλο στην τροφοδοσία κατασκευών και βιομηχανίας. Σε μια χώρα όπως η Ελλάδα, όπου η κατασκευαστική δραστηριότητα ανακάμπτει, μεγάλα έργα υποδομής βρίσκονται σε εξέλιξη και πόροι του Ταμείου Ανάκαμψης κατευθύνονται σε ενεργειακά και κτιριακά projects, το positioning ενός ισχυρού ενδιάμεσου κρίκου θα έπρεπε να μεταφράζεται σε υπεραξία.

Η Έλαστρον εισάγει, αποθηκεύει, επεξεργάζεται, κόβει, διαμορφώνει και τροφοδοτεί την αγορά. Διαθέτει εγκαταστάσεις 56.000 τ.μ. στον Ασπρόπυργο, εξαγωγική δραστηριότητα περίπου 25% των πωλήσεων, επενδύσεις σε μηχανολογικό εξοπλισμό, φωτοβολταϊκά πάρκα και σύστημα net metering. Με άλλα λόγια, έχει υποδομή και μέγεθος.

Εγκλωβισμένη εταιρεία

Το ερώτημα είναι γιατί σε ένα περιβάλλον όπου άλλοι παίκτες του ίδιου οικοσυστήματος εμφανίζουν ισχυρή ανάκαμψη και κέρδη, εκείνη παραμένει εγκλωβισμένη σε μια μόνιμη ζώνη οριακής απόδοσης.

Και γιατί η μετοχή δείχνει παρατημένη, να βολοδέρνει στα επίπεδα των 2 ευρώ, με ελάχιστες συναλλαγές και με μια κεφαλαιοποίηση μόλις 38 εκατ.

Όπως αναφέρθηκε, ο χάλυβας είναι κυκλικός. Αλλά η κυκλικότητα δεν εξηγεί τη διαχρονική αδυναμία μετατροπής τζίρου σε καθαρή κερδοφορία. Όταν μια εταιρεία για χρόνια κινείται ανάμεσα σε ισχνά κέρδη και ζημιές, το πρόβλημα δεν είναι η καμπύλη των τιμών. Είναι το επιχειρηματικό μοντέλο και, κυρίως, η διοίκηση που το υπηρετεί.

Στον πυρήνα κάθε επιχείρησης βρίσκεται μια απλή εξίσωση: κεφάλαιο – ρίσκο -απόδοση. Οι μέτοχοι αναλαμβάνουν ρίσκο με αντάλλαγμα την προοπτική απόδοσης. Η διοίκηση αμείβεται για να μετατρέπει το ρίσκο σε αξία. Όταν η αξία δεν παράγεται, η λογική λέει ότι επανεξετάζεται η στρατηγική. Ή τα πρόσωπα που την υλοποιούν.

Στην ελληνική εκδοχή του καπιταλισμού, όμως, συχνά συμβαίνει κάτι διαφορετικό: Η στασιμότητα βαφτίζεται «ανθεκτικότητα» και οι ζημιές «μεταβατική φάση».

Όμως πρόκειται για ένα πλήρως αποτυχημένο επιχειρηματικό «αφήγημα». Βεβαίως κι έχουν γίνει πολλές καλές κινήσεις. Όπως η μείωση του καθαρού δανεισμού κατά 53%, η επένδυση άνω των εκατ. για γραμμές παραγωγής αλλά και η λειτουργία φωτοβολταϊκού 1 MWp.

Αλλά φαίνεται ότι δεν είναι αρκετά για να αντιστρέψουν την εικόνα.

Υπάρχει όμως κι ένα αποκαλυπτικό στοιχείο δεν είναι οι ζημιές αυτές καθαυτές. Είναι το γεγονός ότι, παρά το αρνητικό τελικό αποτέλεσμα, οι αμοιβές της ανώτατης διοίκησης αυξήθηκαν κατά 80,2%.

Σε έναν κόσμο στοιχειώδους εταιρικής πειθαρχίας, οι μεταβλητές αμοιβές συνδέονται με δείκτες όπως καθαρά κέρδη, απόδοση ιδίων κεφαλαίων, ελεύθερες ταμειακές ροές. Όταν αυτοί οι δείκτες δεν επιτυγχάνονται, οι αποδοχές συμπιέζονται. Το μήνυμα είναι σαφές: Πρώτα η εταιρεία, μετά τα στελέχη. Εδώ το μήνυμα φαίνεται να είναι αντίστροφο.

Όταν μια εταιρεία παραμένει ζημιογόνα και ταυτόχρονα η κορυφή αυξάνει θεαματικά τις απολαβές της, το πρόβλημα δεν είναι επικοινωνιακό, είναι βαθιά θεσμικό.

Αυτό δημιουργεί μια επικίνδυνη απόκλιση συμφερόντων. Οι μέτοχοι βλέπουν αρνητική καθαρή γραμμή. Η διοίκηση βλέπει αύξηση αποδοχών. Η αγορά βλέπει μια εταιρεία που δεν κεφαλαιοποιεί το θετικό momentum του κλάδου. Και οι εργαζόμενοι καλούνται να πιστέψουν σε ένα όραμα που δεν αποτυπώνεται στα νούμερα.

Οι διεθνείς παίκτες επενδύουν επιθετικά σε απανθρακοποίηση, σε καθετοποίηση, σε εξαγορές που δημιουργούν οικονομίες κλίμακας. Χτίζουν στρατηγικές θέσεις στην αλυσίδα αξίας. Διεκδικούν premium pricing μέσα από εξειδίκευση και τεχνολογία.

Αντίθετα, όταν μια επιχείρηση παραμένει εγκλωβισμένη στον ρόλο του διαμεσολαβητή χωρίς σαφή στρατηγική διαφοροποίησης, γίνεται ευάλωτη στις διακυμάνσεις τιμών και στα περιθώρια τρίτων. Αν δεν ελέγχεις την παραγωγή και δεν προσφέρεις υψηλή προστιθέμενη αξία, το μόνο που σου απομένει είναι η διαχείριση αποθεμάτων και κόστους. Και αυτό σπάνια αρκεί για να δημιουργήσει διατηρήσιμη κερδοφορία.

Οι στρατηγικές επιλογές που λείπουν από την Έλαστρον είναι ακριβώς αυτές που διακρίνουν τις εταιρείες που ευδοκιμούν:

  • Κατεύθυνση στην παραγωγή με υψηλή προστιθέμενη αξία, όχι απλώς διαμεσολάβηση υλικών.
  • Συνδέσεις με διεθνή δίκτυα εφοδιασμού που προσφέρουν μονιμότερα πλεονεκτήματα.
  • Μετάβαση σε «πράσινες» τεχνολογίες παραγωγής και ενεργειακή απόδοση ως πυλώνες ανταγωνιστικότητας.

Το ερώτημα, λοιπόν, δεν είναι αν η Έλαστρον έχει ιστορία. Έχει, όπως έχει και υποδομές και δραστηριοποιείται σε κλάδο με προοπτική.

Το ερώτημα είναι αν διαθέτει διοίκηση με καθαρή στρατηγική πυξίδα. Αν έχει τολμήσει να επαναπροσδιορίσει το επιχειρηματικό της μοντέλο σε μια εποχή ενεργειακής μετάβασης και πράσινης βιομηχανίας. Αν έχει θέσει μετρήσιμους στόχους απόδοσης που δεσμεύουν πρώτα απ’ όλα την κορυφή.

Διότι στο τέλος της ημέρας, οι αγορές συγχωρούν τα λάθη, όχι όμως την έλλειψη κατεύθυνσης. Μια ζημιογόνος χρήση μπορεί να εξηγηθεί, όχι όμως, η έλλειψη στρατηγικής

Σε μια περίοδο που άλλες επιχειρήσεις χάλυβα ενισχύουν ισολογισμούς και δημιουργούν αξία, η επιμονή στη μετριότητα δεν είναι αποτέλεσμα συγκυρίας. Είναι επιλογή. Και οι επιλογές, ιδίως όταν αφορούν τη διοίκηση, έχουν ονοματεπώνυμο και κόστος.

Το ζητούμενο για την Έλαστρον δεν είναι απλώς να περάσει στο πράσινο. Είναι να αποδείξει ότι μπορεί να μετατρέψει την ιστορία της σε μέλλον. Ότι μπορεί να ευθυγραμμίσει διοίκηση και μετόχους. Ότι μπορεί να αντικαταστήσει την αμυντική διαχείριση με επιθετική στρατηγική.

Η ιστορία

Η εταιρεία Α. ΚΑΛΠΙΝΗΣ – Ν. ΣΙΜΟΣ ιδρύθηκε από τους Ανδρέα Καλπίνη και Νικόλαο Σίμο, γονείς των σημερινών βασικών μετόχων. Το 1965 μετατράπηκε σε ανώνυμη εταιρεία ενώ το 1977 δημιουργήθηκε το πρώτο κέντρο εξυπηρέτησης πελατών στην ελληνική αγορά την περιοχή του Σκαραμαγκά και επέκταση της δραστηριότητας στον τομέα μεταποίησης και επεξεργασίας χαλυβουργικών προϊόντων.

Το 1990 εισάγεται στο Χρηματιστήριο με αυξηση του μετοχικού κεφαλαίου κατά 2,5 εκ. ευρώ. Το 2002 μεταφέρεται από τον Πειραιά σε ιδιόκτητες εγκαταστάσεις στη βιομηχανική περιοχή του Ασπροπύργου Αττικής εκτάσεως 72 στρεμμάτων.

Το 2007 γίνεται η σύσταση της εταιρείας CORUS ΚΑΛΠΙΝΗΣ ΣΙΜΟΣ ΚΕΝΤΡΟ ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑΣ ΧΑΛΥΒΑ, το 2009 μετονομάστηκε σε ΤΑΤΑ ΕΛΑΣΤΡΟΝ ΚΕΝΤΡΟ ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑΣ ΧΑΛΥΒΑ ΑΕ με στόχο την επεξεργασία, διανομή και εμπορία προϊόντων χάλυβα στην ευρύτερη περιοχή της Νοτιοανατολικής Ευρώπης (κοινοπραξία 50-50% με την TATA STEEL).

Διαβάστε επίσης:

DBRS για ελληνικές τράπεζες: Ισχυρά κεφάλαια και αυξημένη ρευστότητα – Περιθώρια ανόδου το 2026
Χρηματιστήριο: Short θέση από JP Morgan Asset Management για Metlen με 0,54%
Cenergy: Αύξηση 39% στα καθαρά κέρδη, στα €0,26 το μέρισμα