Τράπεζες: Η εταιρική διακυβέρνηση σε σταυροδρόμι

Την τελευταία δωδεκαετία τόνοι μελανιού έχουν παγκοσμίως δαπανηθεί για να εξηγηθούν τα πολλαπλά και πολύπλοκα αίτια της άνευ προηγουμένου αποτυχίας των κάθε είδους εμπλεκομένων (μετόχων, επενδυτών, διοικήσεων, εποπτών, συμβούλων, ακαδημαϊκών κλπ.) να προβλέψουν την επερχόμενη χρηματοοικονομική κρίση αλλά και να προσδιορίσουν, έστω και post mortem, την πραγματική γενεσιουργό της αιτία.

Η οικτρή αυτή αποτυχία οδήγησε τον τραπεζικό κλάδο παγκοσμίως σε ένα, μεταξύ άλλων, καθεστώς ενισχυμένης εποπτείας (over-regulation) που οι κατά τόπους εποπτικές αρχές (Ευρωπαϊκή Κεντρική Τράπεζα, εθνικές κεντρικές τράπεζες κλπ.) επέβαλαν σε μια προσπάθεια να αποτρέψουν (ή έστω να δυσχεράνουν) το αναπόφευκτο, ήτοι την επανάληψη μιας παρόμοιας κρίσης στο μέλλον.

Η διαμορφωθείσα αυτή κατάσταση έφερε τα διοικητικά συμβούλια των τραπεζών σε μια πρωτόγνωρη και ιδιαίτερα δύσκολη θέση. Να προσπαθούν διαρκώς να ισορροπήσουν μεταξύ των επιχειρησιακών αναγκών των οργανισμών τους και παράλληλα των προσδοκιών των μετόχων αλλά και των απαιτήσεων των εποπτικών αρχών για πλήρη συμμόρφωση σε πλειάδα κανονιστικών και περιοριστικών διατάξεων.

Ιδιαίτερα για τα διοικητικά συμβούλια των ελληνικών τραπεζών αυτό ήταν κάτι το πρωτοφανές. Είναι άλλωστε κοινό μυστικό πως, στο παρελθόν, η εταιρική διακυβέρνηση στην Ελλάδα είχε σε αρκετές περιπτώσεις, μεταξύ άλλων, και κάποιου είδους διακοσμητικό χαρακτήρα. Οι εισηγήσεις των εκτελεστικών διοικήσεων σπανίως έμπαιναν σε ουσιαστική διαβούλευση ή αμφισβητούντο έμπρακτα από τα μη εκτελεστικά μέλη και ακόμη σπανιότερα απορρίπτονταν.

Όλα αυτά φυσικά άλλαξαν, βίαια σε κάποιο βαθμό, το 2015 όταν η τροποποίηση του Νόμου 3864/2010 μετέβαλε άρδην τις προϋποθέσεις και τα κριτήρια συμμετοχής των φυσικών προσώπων στα διοικητικά συμβούλια των τραπεζών και κατά συνέπεια τη σύσταση, τη φιλοσοφία και τον τρόπο λειτουργίας τους.

Επιτυχημένα διοικητικά συμβούλια καταφέρνουν να δομήσουν μεταξύ αυτών, των μετόχων και των υπολοίπων άμεσα ενδιαφερομένων μερών μακρόπνοες σχέσεις σεβασμού, αμοιβαίας εμπιστοσύνης και συνεργασίας για την εκπλήρωση  του κοινού σκοπού, που περιλαμβάνει πέραν από την επίτευξη μακροχρόνιας βιωσιμότητας κυρίως ως προϊόν οργανικής ανάπτυξης  και την εταιρική κοινωνική ευθύνη του οργανισμού.

Στη σημερινή πραγματικότητα θα μπορούσε κάποιος να πει, χωρίς αυτό να αποτελεί υπερβολή, πως τα μέλη των διοικητικών συμβουλίων στην προσπάθεια να επιτελέσουν το καθήκον τους, βαδίζουν με μεγάλη ταχύτητα επί ξηρού ακμής. Με την υποχρέωση πίστης έναντι της τράπεζας που υπηρετούν να είναι νομικά ισχυρή, τα ανεξάρτητα ή μη μέλη είναι υποχρεωμένα να αφουγκραστούν τις φωνές όλων των φορέων που διατηρούν έννομο συμφέρον σε αυτή (stakeholders) και να λαμβάνουν αποφάσεις συγκεράζοντας, ει δυνατόν, τις απόψεις και τις νόμιμες επιδιώξεις όλων των εμπλεκομένων μερών (μετόχων, εργαζομένων, καταθετών, εποπτικών αρχών, επενδυτών/πιστωτών κλπ).

Τα διοικητικά συμβούλια είναι επίσης κρίσιμο να έχουν στη διάθεσή τους όλες τις απαραίτητες πληροφορίες και δεδομένα ώστε, να θέτουν σε ορθή βάση τους μεσομακροπρόθεσμους στρατηγικούς στόχους της τράπεζας (πχ πλάνα εταιρικών μετασχηματισμών, διοικητικών αναδιαρθρώσεων κλπ.) αλλά ταυτόχρονα να επιτυγχάνουν και τις τρέχουσες στρατηγικές προτεραιότητες, όπως παραδείγματος χάρη τους προϋπολογισθέντες ποσοτικούς και ποιοτικούς στόχους της εκάστοτε εταιρικής χρήσης.

H αποτελεσματικότητα του συμβουλίου και των μελών του κρίνεται όχι μόνο από την ορθή ερμηνεία των αξιών (values) και του διαχρονικού κοινωνικοοικονομικού ρόλου της τράπεζας που διοικεί (τα θεμελιώδη δηλαδή στοιχεία της εταιρικής της ταυτότητας), αλλά κυρίως από τη μετουσίωσή τους σε ένα όραμα (vision) που θα αντανακλάται πλήρως στην εκάστοτε επιλεγόμενη προς εφαρμογή στρατηγική.

Στην Ελλάδα το κράτος ιστορικά αποτέλεσε έναν ιδιαίτερου χαρακτήρα  μέτοχο των τραπεζών που διακρίθηκε σε ορισμένες μόνο περιπτώσεις και χρονικές στιγμές δια της παρουσίας του (πχ στην τοποθέτηση ή στην εν μία νυκτί καθαίρεση διοικήσεων κλπ.), ενώ στις υπόλοιπες (στρατηγική κατεύθυνση, εισαγωγή βέλτιστων πρακτικών, τεχνολογική καινοτομία, άνοιγμα νέων αγορών κλπ.) έλαμψε δια της απουσίας του.

Σήμερα, μέσω του Ταμείου Χρηματοπιστωτικής Σταθερότητας,  αποτελεί πλέον έναν ενεργό, δυναμικό και αποφασιστικό μέτοχο που επιδιώκει κατά το μάλλον ή ήττον τα αυτονόητα. Την επίτευξη της σταθερότητας του τραπεζικού συστήματος της χώρας προς χάριν του δημοσίου συμφέροντος, τη δημιουργία των απαραίτητων προϋποθέσεων για την εξασφάλιση της μακροχρόνιας βιωσιμότητας αλλά και ανάπτυξής του ως κυρίου αρωγού της πραγματικής οικονομίας και φυσικά την ανάκτηση των αξιών της κρατικής συμμετοχής από τις τρεις παρελθούσες ανακεφαλαιοποιήσεις των συστημικών τραπεζών.

Ο ρόλος των διοικητικών συμβουλίων των τραπεζών στην Ελλάδα το 2020 είναι κατά κύριο λόγο να μετεξελίξουν πολυεπίπεδα την κουλτούρα των εγχώριων πιστωτικών ιδρυμάτων. Να προσαρμόσουν και να αναμορφώσουν τα επιχειρησιακά μοντέλα λειτουργίας τους, ώστε να εξασφαλίσουν στις νέες συνθήκες της αγοράς τη μακροπρόθεσμη βιωσιμότητά τους, να λάβουν τα απαραίτητα μέτρα για την κεφαλαιακή τους θωράκιση κυρίως μέσω οργανικής ανάπτυξης, να προσαρμόσουν πλήρως τις λειτουργικές τους δομές και πάσης φύσεως στόχους στις εποπτικές απαιτήσεις, να τις καταστήσουν ελκυστικές σε διεθνείς (θεσμικούς) επενδυτές με μακρύ επενδυτικό ορίζοντα και φυσικά να τις καταστήσουν κερδοφόρες, απαλλαγμένες πλήρως από τα βαρίδια του παρελθόντος (μη εξυπηρετούμενα ανοίγματα, ζημιογόνες επενδύσεις κλπ).

Καίτοι η εταιρική διακυβέρνηση σε σταυροδρόμι, η μόνη ασφαλής επιλογή των οικείων διοικήσεων είναι η ταχεία μετατροπή των εγχώριων τραπεζών σε ισχυρούς πυλώνες καινοτομίας, σταθερότητας και ανάπτυξης της εθνικής οικονομίας.

Ο κ. Ηλίας Ξηρουχάκης είναι Αναπληρωτής Διευθύνων Σύμβουλος του Ταμείου Χρηματοπιστωτικής Σταθερότητας.

Οι απόψεις που εκφράζονται από το συγγραφέα στο παρόν άρθρο είναι προσωπικές.