ΣΚΑΪ: Γιατί ο Αλαφούζος επέλεξε τον Γρηγόρη Δ. Δημητριάδη για CEO;

Στον ελληνικό δημόσιο και επιχειρηματικό χώρο υπάρχουν ορισμένα ονόματα που κουβαλούν από μόνα τους μια μικρή σύγχυση, ένα διπλό κοίταγμα, μια ανάγκη διευκρίνισης πριν καν αρχίσει η κουβέντα. Το όνομα Γρηγόρης Δημητριάδης είναι ένα από αυτά. Και ίσως γι’ αυτό το μικρό «Δ.» στη μέση να έχει αποκτήσει τη σημασία ιδιότυπης εταιρικής υπογραφής: δεν είναι απλώς ένα αρχικό, αλλά ένας τρόπος να διαχωρίζεται από τον συνονόματο ανιψιό του πρωθυπουργού και, ταυτόχρονα, να σηματοδοτεί μια δική του, διακριτή τροχιά.

Μια διαδρομή που δεν χτίστηκε πάνω σε θόρυβο, αλλά πάνω σε διοικητικές θέσεις, θεσμική έκθεση, διεθνή projects και μια σταθερή εξοικείωση με εκείνο το απαιτητικό πεδίο όπου συναντιούνται η δημόσια πολιτική, η αγορά και η στρατηγική εκτέλεση.

Η αφετηρία: από την Καβάλα στα διεθνή αμφιθέατρα

Η αφετηρία του είναι η Καβάλα. Η διαδρομή του, όμως, από νωρίς αποκτά διεθνή χαρακτηριστικά. Στα μέσα της δεκαετίας του ’90 περνά στο Ηνωμένο Βασίλειο, όπου σπουδάζει Ηλεκτρολόγος και Ηλεκτρονικός Μηχανικός στο Manchester Metropolitan University (1996-1999). Ακολουθεί μεταπτυχιακό στις τηλεπικοινωνίες στο University College London (1999-2000) και, λίγα χρόνια αργότερα, η τροχιά του τον οδηγεί στις Ηνωμένες Πολιτείες, στη Fletcher School του Tufts University (2004-2006), εκεί όπου η τεχνική παιδεία συναντά τις διεθνείς επιχειρηματικές σχέσεις και τη σχολή των διαπραγματεύσεων.

Το μείγμα δεν είναι συνηθισμένο: μηχανική σκέψη, τεχνολογική κατανόηση, διεθνές business framework και θεσμική γλώσσα. Με άλλα λόγια, ένα προφίλ που από νωρίς δείχνει ότι δεν προορίζεται για μονοδιάστατη καριέρα.

Τα πρώτα επαγγελματικά αντανακλαστικά: Λονδίνο, τηλεπικοινωνίες, corporate πειθαρχία

Τα πρώτα επαγγελματικά του αντανακλαστικά κουρδίζονται στο Λονδίνο. Στην Global Crossing (2000-2002) συμμετέχει σε πρόγραμμα ανάπτυξης στελεχών και εμπλέκεται σε έργα αναδιάρθρωσης επιχειρήσεων στον χώρο των τηλεπικοινωνιών. Έπειτα, στην Europe-in-Business (2002-2004), περνά στην εμπορική και επικοινωνιακή πλευρά ως διευθυντής πωλήσεων και marketing, διαχειριζόμενος ομάδες και projects.

Είναι η περίοδος στην οποία αποκτά εξοικείωση με το corporate περιβάλλον, το reporting, τις δομές απόδοσης και τη λογική του execution. Δεν είναι ακόμη η φάση της μεγάλης δημόσιας έκθεσης. Είναι, όμως, η φάση όπου θεμελιώνεται η διοικητική του αυτοπεποίθηση.

Η είσοδος στη δημόσια οικονομική πολιτική

Μετά τη στρατιωτική του θητεία το 2007, η πορεία του αρχίζει να κουμπώνει με τη δημόσια οικονομική πολιτική της Ελλάδας. Το 2010 εισέρχεται στο Υπουργείο Ανάπτυξης ως ειδικός σύμβουλος και αναλαμβάνει ρόλο στον σχεδιασμό της Εθνικής Στρατηγικής για τις Εξαγωγές (2010-2013).

Εκεί, σε μια περίοδο κατά την οποία η Ελλάδα επιχειρούσε μέσα στην κρίση να ξανασυστηθεί μέσω της εξωστρέφειας, κινήθηκε σε ένα πεδίο όπου δεν αρκούσε η θεωρία. Χρειάζονταν διαπραγματεύσεις με ευρωπαϊκούς θεσμούς, συντονισμός με διεθνείς οργανισμούς και μια πιο ψυχρή, τεχνοκρατική λογική εφαρμογής. Ήταν το πρώτο σοβαρό τεστ σε περιβάλλον με υψηλή θεσμική πυκνότητα και χαμηλή ανοχή στο λάθος.

ΟΑΣΑ: το πρώτο μεγάλο τεστ διοίκησης υπό πίεση

Το επόμενο κεφάλαιο ήρθε το 2013, όταν πέρασε σε έναν από τους πιο σύνθετους οργανισμούς του ελληνικού Δημοσίου: τον ΟΑΣΑ, όπου ανέλαβε Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος (2013-2015).

Εκεί η διοίκηση δεν ήταν αφηρημένη άσκηση. Ήταν καθημερινή τριβή με λειτουργικά προβλήματα, πολιτική πίεση, δημοσιονομικά όρια και ανάγκη να μπει εκσυγχρονισμός σε έναν οργανισμό που κουβαλούσε χρόνιες δυσκαμψίες. Στη διάρκεια της θητείας του προωθήθηκαν το ηλεκτρονικό εισιτήριο, τα συστήματα τηλεματικής και μια συνολική αναδιοργάνωση με στόχο μεγαλύτερη λειτουργική αποδοτικότητα, αύξηση εσόδων και βελτίωση της εμπειρίας του δικτύου.

Ήταν από εκείνες τις φάσεις που αφήνουν πίσω τους ένα σαφές management fingerprint: όχι θόρυβο, αλλά αλλαγή στη λειτουργία.

Η διεθνής φάση: Λιουμπλιάνα και Άμστερνταμ

Μετά τον ΟΑΣΑ, η καριέρα του ξαναπαίρνει διεθνή κατεύθυνση. Το 2016 μετακινείται στη Λιουμπλιάνα ως Διευθύνων Σύμβουλος της Iskra Zaščite (Raycap Group), όπου αναλαμβάνει να «τρέξει» την ενσωμάτωση της εταιρείας στον όμιλο Raycap και να εκσυγχρονίσει την παραγωγική της δομή.

Ακολουθεί το 2018 το Άμστερνταμ, ως Εκτελεστικός Αντιπρόεδρος της HVA International (2018-2019), μιας εταιρείας με εμπειρία σε projects αγροτικής ανάπτυξης και επενδύσεων σε αναδυόμενες αγορές. Εδώ το προφίλ του αποκτά ακόμη πιο καθαρά τα χαρακτηριστικά του manager μετασχηματισμών: integration, change management, στρατηγική εκτέλεση, συντονισμός σύνθετων projects.

Enterprise Greece και ΥΠΕΞ: η φάση της οικονομικής διπλωματίας

Το 2019 επιστρέφει στην Ελλάδα και τοποθετείται σε ένα πιο υψηλό θεσμικό level: γίνεται Γενικός Γραμματέας Διεθνών Οικονομικών Σχέσεων και Εξωστρέφειας στο Υπουργείο Εξωτερικών, ενώ παράλληλα αναλαμβάνει και Πρόεδρος της Enterprise Greece (2019-2021).

Σε αυτή τη φάση η δουλειά του συνδέεται άμεσα με την οικονομική διπλωματία, την προσέλκυση επενδύσεων και τη στρατηγική τοποθέτηση της χώρας. Στο διάστημα αυτό εγκρίνονται 16 στρατηγικές επενδύσεις συνολικής αξίας άνω των 3 δισ. ευρώ, ενώ ενισχύονται και οι οικονομικές γέφυρες με ξένους επενδυτές.

Είναι ένα κεφάλαιο στο οποίο ο Δημητριάδης παγιώνει την εικόνα ενός στελέχους που μπορεί να κινείται σε σύνθετα stakeholder environments: κράτος, θεσμοί, αγορά, διεθνές κεφάλαιο.

Υπερταμείο: Η κορυφαία θεσμική πίστα

Το μεγάλο, βαρύ κεφάλαιο έρχεται τον Φεβρουάριο του 2021, όταν αναλαμβάνει Διευθύνων Σύμβουλος του Υπερταμείου (ΕΕΣΥΠ). Πρόκειται για ένα από τα πιο νευραλγικά διοικητικά πόστα της ελληνικής οικονομίας: ένας φορέας που διαχειρίζεται μεγάλο τμήμα της δημόσιας περιουσίας, ένα χαρτοφυλάκιο κρατικών εταιρειών, κρίσιμες θυγατρικές, assets και μια ευρύτερη αρχιτεκτονική κρατικού καπιταλισμού.

Στη διάρκεια της θητείας του προωθείται η λογική ενός επενδυτικού fund για τη διαχείριση κεφαλαίων του οργανισμού, ενώ τρέχει και η διαδικασία ενσωμάτωσης του ΤΑΙΠΕΔ και του Ταμείου Χρηματοπιστωτικής Σταθερότητας στη νέα δομή. Η περίοδος αυτή ενισχύει το προφίλ του ως manager με governance orientation, έμφαση στο stakeholder management και εμπειρία σε οργανωτικούς μετασχηματισμούς μεγάλης κλίμακας.

Η ΔΕΗ και το board-level positioning

Την ίδια περίοδο, από τον Ιούνιο του 2022, εντάσσεται και στο Διοικητικό Συμβούλιο της ΔΕΗ ως μη εκτελεστικό μέλος, προσθέτοντας στο χαρτοφυλάκιό του έναν ακόμη ρόλο σε ένα κορυφαίο ενεργειακό asset της χώρας.

Η παρουσία του εκεί λειτουργεί ενισχυτικά για το συνολικό του positioning: όχι μόνο ως άνθρωπος της δημόσιας διοίκησης, αλλά ως στέλεχος που μπορεί να συνομιλεί με μεγάλους οργανισμούς, energy governance και board-level λογική.

Πώς έφυγε από το Υπερταμείο και ποιος πήρε τη θέση του

Η θητεία του στο Υπερταμείο ολοκληρώνεται τον Φεβρουάριο του 2025. Εκεί βρίσκεται και ένα από τα κομβικά σημεία της ιστορίας του. Παρά το γεγονός ότι στην αγορά και στον ευρύτερο θεσμικό χώρο αρκετοί θεωρούσαν πιθανή την παραμονή του, η διαδικασία επιλογής που ακολούθησε οδήγησε τελικά αλλού.

Τη θέση του CEO ανέλαβε ο Γιάννης Παπαχρήστου, προερχόμενος από τον όμιλο Antenna. Με καθαρούς όρους: ο Παπαχρήστου ήταν εκείνος που πήρε τη θέση του στο Υπερταμείο. Η απόφαση λήφθηκε από το Συμβούλιο Εταιρικής Διακυβέρνησης του Υπερταμείου, με τη συμμετοχή εκπροσώπων της ελληνικής πλευράς και των ευρωπαϊκών θεσμών, και ερμηνεύτηκε ως επιλογή υπέρ ενός management profile με ακόμη πιο καθαρή private sector προέλευση.

Η νέα πίστα λέγεται ΣΚΑΪ

Από εκεί και πέρα, η ιστορία δεν έκλεισε. Απλώς άλλαξε πίστα. Και η νέα πίστα λέγεται ΣΚΑΪ. Έχουν προηγηθεί τόσα καυτά πόστα στα οποία γνώρισε σημαντικά πρόσωπα κλειδιά μεταξύ των οποίων και ο Θωμάς Βαρβιτσιώτης (V+O) που φέρεται να τον σύστησε στο σύστημα του Αλαφούζου.

Από τις 16 Μαρτίου 2026, δηλαδή από την ερχόμενη Δευτέρα ο Γρηγόρης Δ. Δημητριάδης αναλαμβάνει επισήμως Διευθύνων Σύμβουλος του Ομίλου ΣΚΑΪ. Μια κίνηση που διαβάζεταιως σήμα μετάβασης σε νέα φάση για τον τηλεοπτικό και ραδιοφωνικό οργανισμό του Φαλήρου. Όχι μόνο επειδή ο ΣΚΑΪ αποκτά νέο CEO, αλλά επειδή η εξουσία μέσα στον όμιλο μοιάζει πλέον να κατανέμεται σε ένα τετραμερές κέντρο ισχύος.

Η εξουσία μοιρασμένη στα τέσσερα

Στη νέα αρχιτεκτονική, η δύναμη δεν συγκεντρώνεται σε ένα μόνο πρόσωπο. Μοιράζεται σε τέσσερις ισχυρούς πόλους:
τον Ιωάννη Αλαφούζο, ιδιοκτήτη του ομίλου,
τον Κωνσταντίνο Ζούλα, πρόεδρο του Διοικητικού Συμβουλίου,
τον Βασίλη Κρητικό, γενικό διευθυντή,
και πλέον τον Γρηγόρη Δημητριάδη, ως νέο CEO.

Τέσσερις ρόλοι, τέσσερα σημεία επιρροής, τέσσερα διαφορετικά επίπεδα παρέμβασης. Και αυτό από μόνο του λέει πολλά για την επόμενη μέρα: ο ΣΚΑΪ δεν ποντάρει απλώς σε έναν «νέο άνθρωπο στο τιμόνι», αλλά σε μια πιο σύνθετη ισορροπία εξουσίας, σε ένα μοντέλο στο οποίο συνυπάρχουν η ιδιοκτησία, το board, η επιχειρησιακή διοίκηση και το management transformation.

Οι πολλές αλλαγές CEO και η αναζήτηση του επόμενου «σωτήρα»

Η ειρωνεία είναι ότι ο ΣΚΑΪ τα τελευταία χρόνια μοιάζει να έχει αλλάξει αρκετές φορές CEOs, κάθε φορά με τη σιωπηρή προσδοκία ότι ίσως κάπου εκεί να βρεθεί ο επόμενος «σωτήρας» με το μαγικό ραβδί.

Η Εύη Κουτσαυτάκη, η μακροβιότερη CEO της πρόσφατης περιόδου, αποχώρησε το καλοκαίρι του 2024. Τον Οκτώβριο του 2024 τη θέση ανέλαβε ο Κωνσταντίνος Ζούλας, ο οποίος μετά τη θητεία του στην ΕΡΤ πέρασε στον ΣΚΑΪ ως διευθύνων σύμβουλος. Τον Νοέμβριο του 2025, όμως, ο τίτλος του CEO περνά στον Ιωάννη Αλαφούζος και ο Ζούλας ανέλαβε πρόεδρος του Δ.Σ.

Τώρα, με τον Δημητριάδη, ο κύκλος ανοίγει ξανά. Ο ΣΚΑΪ επιστρέφει σε μοντέλο CEO, αλλά αυτή τη φορά το πρόσωπο που επιλέγεται δεν προέρχεται από το παραδοσιακό media pipeline αλλά από χώρο θεσμικό, επενδυτικό, transformation-heavy.

Γιατί επελέγη ο Δημητριάδης;

Η τοποθέτησή του έχει σαφέστατα έντονο πρόσημο στρατηγικού μετασχηματισμού. Στην επίσημη γραμμή του ομίλου, το βάρος πέφτει στην εμπειρία του σε ηγετικούς ρόλους, στην ικανότητά του να τρέχει μετασχηματισμούς και στη συμβολή του στην ανάπτυξη οργανισμών.

Ο ΣΚΑΪ ως πολυμεσικό portfolio

Το change agenda στον ΣΚΑΪ δεν είναι θεωρητικό. Ο όμιλος δεν είναι μια μονοδιάστατη τηλεοπτική επιχείρηση. Είναι ένα πολυμεσικό σχήμα που εκτείνεται στην τηλεόραση, στο ραδιόφωνο, στο digital και στην παραγωγή περιεχομένου.

Στο χαρτοφυλάκιό του βρίσκονται ραδιοφωνικά assets όπως ο Sport FM, ο Menta, ο Pepper και ο Happy, η TVPEDIA στην παραγωγή οπτικοακουστικού περιεχομένου, αλλά και συμμετοχές σε κρίσιμες υποδομές της αγοράς, όπως η DIGEA, όπου ο όμιλος συμμετέχει περίπου με 19%. Αυτό σημαίνει ότι ο νέος CEO δεν καλείται να διοικήσει ένα κανάλι. Καλείται να ενοποιήσει ένα portfolio.

Τα οικονομικά που εξηγούν την επιλογή

Και το portfolio αυτό έρχεται με πιέσεις. Σύμφωνα με τα οικονομικά δεδομένα της χρήσης 2024, ο ενοποιημένος κύκλος εργασιών του ομίλου ανήλθε περίπου στα 66,85 εκατ. ευρώ, έναντι 67,77 εκατ. ευρώ το 2023, με τη διοίκηση να αποδίδει τη μείωση κυρίως στην πτώση των τηλεοπτικών εσόδων.

Η επιδείνωση είναι σαφώς εντονότερη στην κερδοφορία: το αποτέλεσμα προ φόρων μετατράπηκε σε ζημία περίπου 7,14 εκατ. ευρώ, έναντι κερδών περίπου 3 εκατ. ευρώ την προηγούμενη χρήση, ενώ οι ζημίες μετά φόρων ανήλθαν περίπου στα 7,7 εκατ. ευρώ. Σε λειτουργικό επίπεδο, το EBITDA υποχώρησε περίπου στα 2,2 εκατ. ευρώ, από 6,74 εκατ. ευρώ, με το περιθώριο EBITDA να πέφτει περίπου στο 3,3%, από σχεδόν 10% το 2023. Παράλληλα, ο καθαρός δανεισμός στο τέλος του 2024 διαμορφώθηκε περίπου στα 47,4 εκατ. ευρώ, με τον δείκτη καθαρού χρέους προς ίδια κεφάλαια να φτάνει περίπου στο 152%.

Αυτά τα νούμερα εξηγούν γιατί ο Αλαφούζος δεν ήθελε απλώς έναν media operator. Ήθελε έναν άνθρωπο με κουλτούρα KPI, governance, restructuring και measurable execution.

Τι περιμένει ο Αλαφούζος από τον νέο CEO

Η ανάγκη δεν είναι μόνο να βελτιωθεί η τηλεθέαση, αλλά να ξανακουμπώσει η συνολική οικονομική απόδοση του οργανισμού: έσοδα, κόστος, παραγωγικότητα, portfolio strategy, digital monetization.

Σε αυτό ακριβώς το αφήγημα «κουμπώνει» ο Δημητριάδης. Γιατί το προφίλ του είναι ελκυστικό για τον ΣΚΑΪ για τρεις κυρίως λόγους.

Πρώτον, έχει ήδη καταγεγραμμένη εμπειρία οργανωτικού μετασχηματισμού. Στο Υπερταμείο είχε βρεθεί στο κέντρο μιας λογικής μετασχηματισμού του οργανισμού προς ένα πιο επενδυτικό, active-shareholder μοντέλο, με έμφαση στο governance και στη διαχείριση σύνθετων μεταβολών.

Δεύτερον, έχει αποδεδειγμένη ικανότητα να λειτουργεί σε σύνθετα περιβάλλοντα με πολλούς stakeholders. Κράτος, θεσμοί, αγορά, διοικητικά συμβούλια, επενδυτές, ευρωπαϊκοί φορείς: όλα αυτά αποτελούν φυσικό του περιβάλλον. Σε έναν όμιλο όπως ο ΣΚΑΪ, όπου συνυπάρχουν ιδιοκτησία, δημοσιογραφική ισχύς, εμπορικές ανάγκες, παραγωγικό κόστος και τεχνολογική μετάβαση, αυτή η ικανότητα δεν είναι απλώς χρήσιμη. Είναι κρίσιμη.

Τρίτον, προέρχεται από κουλτούρα απόδοσης. Και ο ΣΚΑΪ, ειδικά σε αυτή τη φάση, χρειάζεται ακριβώς αυτό: management που να μιλά τη γλώσσα των αριθμών, των operational improvements και της αποτίμησης απόδοσης, όχι μόνο τη γλώσσα του περιεχομένου.

Η ατζέντα της επόμενης μέρας

Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, οι προσδοκίες του Αλαφούζου απέναντι στον Δημητριάδη, αν μεταφραστούν από την επίσημη γλώσσα στην ουσία τους, είναι αρκετά σαφείς.

Η πρώτη είναι η αποσυμπίεση της κορυφής. Δηλαδή, ο CEO να πάρει επάνω του την καθημερινή διοίκηση και την εκτέλεση, ώστε ο ιδιοκτήτης να λειτουργεί περισσότερο ως στρατηγικός μέτοχος και λιγότερο ως daily operator.

Η δεύτερη είναι η επιτάχυνση του strategic transformation του ομίλου. Όχι απλώς διορθωτικές κινήσεις, αλλά πραγματική ενοποίηση τηλεόρασης, ραδιοφώνου και ψηφιακών δραστηριοτήτων, με νέο λειτουργικό και εμπορικό μοντέλο.

Η τρίτη είναι η βελτίωση της λειτουργικής κερδοφορίας. Όχι μόνο καλύτερα νούμερα τηλεθέασης, αλλά καλύτερο EBITDA, αυστηρότερος έλεγχος κόστους, αποτελεσματικότερη διαχείριση παραγωγικών δαπανών και πιο έξυπνη εμπορευματοποίηση των assets.

Η τέταρτη είναι η καλύτερη κεφαλαιοποίηση του digital και του radio portfolio. Σε μια αγορά όπου η παραδοσιακή τηλεόραση πιέζεται και η ψηφιακή διαφήμιση κερδίζει έδαφος, ο στόχος είναι να στηθούν πιο ισχυρά cross-media πακέτα, πιο σύγχρονα online προϊόντα και πιο έξυπνη αξιοποίηση του πολυμεσικού χαρακτήρα του ομίλου.

Τα στούντιο, οι επενδύσεις και το ζητούμενο του ROI

Η πέμπτη προσδοκία είναι η εκτέλεση παραγωγικών επενδύσεων με ROI. Ο ΣΚΑΪ έχει ήδη προχωρήσει σε κινήσεις υποδομής: από τον Σεπτέμβριο του 2025 έχει ανακοινωθεί η απόκτηση για τρία χρόνια δύο μεγάλων τηλεοπτικών στούντιο άνω των 6.500 τ.μ. στις Ολυμπιακές εγκαταστάσεις Γαλατσίου, με στόχο την αξιοποίησή τους για ψυχαγωγικό περιεχόμενο, ενώ ταυτόχρονα υπάρχει και ο σχεδιασμός για νέο υπερσύγχρονο τεχνολογικά στούντιο στο Νέο Φάληρο, το οποίο φιλοδοξεί να αλλάξει την εικόνα των ενημερωτικών εκπομπών και των δελτίων.

Αυτές οι επενδύσεις χρειάζονται project discipline, χρονοδιαγράμματα, παραγωγική αξιοποίηση και σύνδεση με πραγματικό εμπορικό αποτέλεσμα.

Το μεγάλο στοίχημα: brand, digital μετάβαση και νέα ανθεκτικότητα

Η έκτη, πιο σιωπηλή αλλά ίσως πιο σημαντική, είναι η ανασύνταξη του brand μέσα σε μια αγορά που αλλάζει βίαια. Η γραμμική τηλεόραση ανταγωνίζεται πλέον πλατφόρμες on-demand και OTT περιβάλλοντα, η διαφημιστική πίτα μετακινείται προς το digital, και η Ελλάδα ακολουθεί αυτή τη δομική μετατόπιση.

Ο ΣΚΑΪ χρειάζεται στρατηγική διανομής περιεχομένου και προϊόντων όχι μόνο για το «κανάλι», αλλά για το σύνολο των ψηφιακών του επιφανειών.

Η θεσμική κατοχύρωση της νέας εποχής

Θεσμικά, αυτή η νέα φάση περνά και από την τυπική εταιρική διαδικασία. Έχει ήδη προγραμματιστεί Έκτακτη Γενική Συνέλευση των μετόχων την 1η Απριλίου 2026, με αντικείμενο την εκλογή νέου Διοικητικού Συμβουλίου, ενώ σε περίπτωση μη επίτευξης απαρτίας έχει προβλεφθεί επαναληπτική συνέλευση στις 13 Απριλίου 2026.

Εξωστρεφής, φιλικός, γλεντζές

Πέρα από τους τίτλους, όσοι τον γνωρίζουν μιλούν για έναν άνθρωπο εξωστρεφή, άμεσο, φιλικό, με ευκολία στις επαφές, αέρα στις συζητήσεις και εκείνη την κοινωνική άνεση που τον κάνει να κινείται με την ίδια φυσικότητα και σε τραπέζι διαπραγμάτευσης και σε τραπέζι παρέας.

Έναν άνθρωπο με αδυναμίες στο καλό φαγητό, τα καλά εστιατόρια, τη νυχτερινή ζωή, τα μπουζούκια και το clubbing, μια πιο κοσμική πλευρά, απολύτως συμβατή με το προφίλ κάποιου που έχει ζήσει για χρόνια μέσα σε κύκλους επιχειρηματικούς, διεθνείς και υψηλής έντασης.

Η επόμενη μεγάλη πίστα

Και ίσως τελικά αυτό να είναι και το πιο ακριβές πορτρέτο του: όχι ένας απλός διαχειριστής, ούτε ένας άνθρωπος του θορύβου, αλλά ένα στέλεχος που μετακινείται από σύστημα σε σύστημα, από οργανισμό σε οργανισμό, εκεί όπου το ζητούμενο δεν είναι απλώς να κρατηθούν ισορροπίες, αλλά να παραχθεί αποτέλεσμα.