Ηλίας Γαληνός (The Flow Partners): Το Leadership προϋποθέτει followership

Σε μια εποχή όπου η έννοια της ηγεσίας επαναπροσδιορίζεται μέσα από ταχύτατες αλλαγές, διαγενεακές ανατροπές και την ανάγκη για ουσιαστική σύνδεση, η ερώτηση δεν είναι πια «ποιος ηγείται», αλλά πώς και με ποιον σκοπό.

Ο Ηλίας Γαληνός, ιδρυτής του The Flow Partners, με πολυετή εμπειρία στην ανάπτυξη ηγεσίας και οργανωτικής κουλτούρας, στη συνέντευξή του στο mononews χρησιμοποιεί έναν ουσιαστικό και ενίοτε ανατρεπτικό λόγο για το μέλλον της ηγεσίας.

Από τα εργαλεία και τις δεξιότητες, στις μετα-δεξιότητες και την εσωτερική επεξεργασία. Από την κλασική δομή ιεραρχίας στην οριζόντια ενσυναίσθηση. Και από την εργαλειακή αποδοτικότητα στην παρουσία, το νόημα και τη συναισθηματική σύνδεση.

Ο κ. Γαληνός μιλά για τη νέα ηγεσία που δεν επιβάλλεται, αλλά εμπνέει. Μια ηγεσία που δε στοχεύει μόνο στην απόδοση, αλλά στη συν-δημιουργία ενός εργασιακού περιβάλλοντος όπου άνθρωποι κάθε γενιάς συναντιούνται, ακούγονται και εξελίσσονται.

Ηγεσία και δεξιότητες. Από τα hard skills στα soft skills και, τώρα, στα meta-skills. Υπάρχει «ιδανικός» συνδυασμός δεξιοτήτων για τον άνθρωπο που βρίσκεται σε ηγετική θέση και ποιες δεξιότητες χαρακτηρίζουν τον αποτελεσματικό ηγέτη σήμερα;

Η ερώτηση σας είναι εξαιρετική διότι από μόνη της περιγράφει τη μετάβαση των μοντέλων ηγεσίας και μαζί την παγίδα που αυτά δημιούργησαν. Έως τώρα είχαμε μια εργαλειακή προσέγγιση σε θέματα ηγεσίας που βασιζόταν στην αντίληψη ότι ένα συγκεκριμένο πλέγμα δεξιοτήτων θα μπορούσε νομοτελειακά να αναδείξει ένα αποτελεσματικό ηγέτη. Αποτελεσματικό όμως ως προς τί; Ποιο ήταν το μέτρο της επιτυχίας που υιοθετούσαμε και πόση απήχηση έχει πλέον στις νεότερες γενιές που έχουν ήδη ενταχθεί στην αγορά εργασίας;

Η ηγεσία είναι μια ποιότητα που κάνει κάποιους άλλους ανθρώπους να ακολουθούν εθελουσίως. Όπως συνηθίζουμε να λέμε, το Leadership προϋποθέτει followership. Κι αυτό το παρατηρούμε πλέον παντού γύρω μας. Είναι κρίσιμο επομένως να αρχίσουμε να ξεπερνάμε μια στενή κωδικοποίηση δεξιοτήτων που γραμμικά θα μας οδηγήσει στο στόχο και να δώσουμε χώρο σε ευρύτερες διεργασίες και μετα-δεξιότητες που θα αναπτύξουν ισόρροπα νέα αντιληπτικά μοντέλα μάθησης, διαισθητικές προσεγγίσεις επικοινωνίας, συναισθηματικής διαχείρισης και εσωτερικές διαδικασίες επεξεργασίας δεδομένων και δημιουργικότητας.

Η ραγδαία αυξανόμενη πολυπλοκότητα και αβεβαιότητα που ορίζει το σύγχρονο περιβάλλον μας καλεί λοιπόν να υπερβούμε αυτό τον -κατά βάση- αυθαίρετο διαχωρισμό μεταξύ hard & soft και να αναπτύξουμε ολιστικά μοντέλα ηγεσίας με έμφαση στη συναισθηματική σύνδεση και παρουσία, στη διευρυμένη οπτική της πραγματικότητας, στη δημιουργία χώρου για οραματισμό -και γιατί όχι ονειροπόληση-, στον οραματικό σχεδιασμό και τη βιωματική μάθηση.

Ποιες θεωρείτε ότι είναι οι κρίσιμες μετα-δεξιότητες (meta-skills) που χρειάζεται σήμερα ένας σύγχρονος ηγέτης για να ηγηθεί σε ένα πολυγενεακό εργασιακό περιβάλλον;

Ας δούμε πρώτα τι μας προσφέρει αυτό το διαγενεακό περιβάλλον και πως μπορούμε να το κατανοήσουμε καλύτερα για να μπορέσουμε στη συνέχεια να συνδεθούμε μαζί του. Επί της ουσίας μιλάμε για 3 διαφορετικές γενιές εργαζομένων που έχουν διαφορετικά αιτήματα ζωής και αυτοεκπλήρωσης και κυρίως ακολουθούν διαφορετικό μονοπάτι για να τα πραγματώσουν.

Από τη μία έχουμε μια γενιά -που τώρα κατέχει κυρίως υψηλότερες ιεραρχικές θέσεις- και η οποία γαλουχήθηκε στελεχιακά με μια λογική θυσίας, κόπου, δέσμευσης σε ρόλους και οργανισμούς με μια έντονη προσδοκία προσωπικής και κοινωνικής ανέλιξης μέσω της εργασίας. Η γενιά αυτή είχε ταυτοτική σχέση με τον εργασιακό ρόλο και ένα ισχυρό αίτημα αλλαγής status, μέσω της επιτυχίας που θα τους προσέφερε η ταυτότητα αυτή.

Από την άλλη έχουμε ήδη δύο νεότερες γενιές, που το κυρίαρχο αίτημά τους είναι η επίτευξη ποιότητας στη ζωή τους, ακολουθούν ανάστροφη πορεία αναζητώντας έντονα πρώτα μια προσωπική ταυτότητα και ισορροπία, η οποία στη συνέχεια θα τους οδηγήσει στην προσωπική καταξίωση.

Μέσα σε αυτό το παράλληλο αμφίδρομο διαγενεακό «πέρασμα», ο ρόλος του σύγχρονου ηγέτη είναι να δημιουργήσει τις προϋποθέσεις για μια αβίαστη, απροϋπόθετη και αμοιβαία αναπτυξιακή «συνάντηση».

Πώς εκπαιδεύεται ένας μάνατζερ στην ενσυναίσθηση και την ουσιαστική πρόθεση κατανόησης των διαφορετικών απόψεων και θέσεων που εισφέρει κάθε άνθρωπος στην ομάδα του;

Αυτή ακριβώς είναι η «συνάντηση» που χρειαζόμαστε. Είναι η συνειδητοποίηση ότι η διαδικασία μάθησης υπερβαίνει την επετηρίδα. Και ότι η δυνατότητα σύνδεσης με ένα διαφορετικό πρότυπο ζωής και αυτοπραγμάτωσης, ενισχύει το status του ρόλου και το ηγετικό μας προφίλ.

Η ενσυναίσθηση και η αυθεντική διάθεση κατανόησης ενός διαφορετικού μοντέλου εργασίας, απαιτεί ανοικτότητα, ουσιαστική παρουσία και μια συνειδητοποίηση ότι αυτό που ακολουθεί δε χρειάζεται να το «χωρέσω» υποχρεωτικά σε δικά μου πρότυπα, παρά κυρίως να το καταλάβω και να συμπορευθώ μαζί του.

Να δημιουργήσω χώρο και να δώσω χρόνο για να εξελιχθεί. Διαφορετικά ποια είναι η εναλλακτική; Απλά το κρίνω και το ψέγω με κάθε ευκαιρία, αποφεύγοντας ενοχικά να αναγνωρίσω και τη δική μου συμβολή σε αυτό.

Ποια είναι η σχέση ανάμεσα στην αυτοπεποίθηση ενός ηγέτη και στην ικανότητά του να προάγει έναν ουσιαστικό διάλογο μεταξύ διαφορετικών γενεών;

Το λέτε πολύ σωστά, διότι αυτή ακριβώς η ανοικτότητα και η διερευνητική δεινότητα που απαιτεί η σύνδεση μεταξύ των γενεών προϋποθέτει μια καλά γειωμένη αυτοπεποίθηση. Μια αυτοπεποίθηση βέβαια που καταργεί τον εγωκεντρικό ναρκισσισμό των προτύπων ηγεσίας που ζήσαμε μέχρι σήμερα.

Άρα μιλάμε για ένα νέο πρότυπο ηγεσίας που βασίζεται στην εγγύτητα και την κατανόηση, στην προαγωγή του συλλογικού οράματος ως μέσο ατομικής ολοκλήρωσης και κυρίως, σε μια ισοτιμία που ορίζει τη σχέση και την επικοινωνία μεταξύ των γενεών, με σεβασμό στα πρόσωπα και όχι απλά στους ρόλους.

Αυτή η αυτοπεποίθηση επομένως είναι προϊόν αναστοχασμού και αυτεπίγνωσης του ηγέτη. Είναι η σιγουριά να αναγνωρίζεις οτιδήποτε δε γνωρίζεις και η ασφάλεια να μοιράζεσαι τα συναισθήματα και την ευαλωτότητα σου. Διότι έτσι λειτουργείς υποδειγματικά για όλους.

Ποια είναι τα βασικά ευρήματα από τα ερευνητικά δεδομένα για τις νέες γενιές εργαζομένων; Τι το διαφορετικό τις χαρακτηρίζει, τι είναι αυτό που τις κινητοποιεί περισσότερο;

Οι νεότερες γενιές κινούνται σε ένα ανάδρομο συνεχές προσωπικής εκπλήρωσης κι εμείς απλά νομίζουμε ότι μπήκαν ανάποδα στο «μονόδρομο» που εμείς δημιουργήσαμε. Για να τις κατανοήσουμε καλύτερα χρειάζεται να συνειδητοποιήσουμε την πορεία αυτή.

Μια πορεία που ξεκινά από ένα παρελθόν έμπλεο κρίσεων, ματαιώσεων και ψυχολογικής ανασφάλειας και οδηγεί σε ένα μέλλον με διαρκείς ανατροπές, φοβικά επίπεδα αβεβαιότητας και μια εύθραυστη υφή της καθημερινότητας.

Αυτό καταδεικνύουν όλες οι σύγχρονες έρευνες, με σημαντικότερες αυτές που μας προσφέρει η εταιρία QED για τον ελλαδικό χώρο, με καίρια συμπεράσματα και δεδομένα σε σχέση με τους νέους και την εργασία. Η τελευταία της σχετική έρευνα είναι η μοναδική με ποιοτική μεθοδολογία και τόσο εκτεταμένη διερεύνηση πάνω στο θέμα αυτό.

Το μόνο σημείο εστίασης των νέων επομένως είναι το παρόν τους. Κι αυτό καθορίζει και το χρονικό ορίζοντα των σχέσεων και των συμπεριφορών τους. Σχέσεις οι οποίες κυριαρχούνται από «διαμεσολαβούμενη» επικοινωνία -κυρίως στα social media- και ασύγχρονη επαφή.

Ενδιαφέρονται σχεδόν ευλαβικά για συνεχή πειραματισμό, εμπειριοθηρία και διαρκή μάθηση. Εξ ου και το διαρκές job hopping, οι ανατροπές καριέρας που επιδιώκουν, η χαμηλή συναισθηματική εμπλοκή με συμβατικά μοντέλα εργασίας και η απόρριψη του παραδοσιακού σχήματος «σκληρή δουλειά-υπομονή-εξέλιξη-καταξίωση».

Δε γνωρίζουν αν θα υπάρχει ο χρόνος, δεν εμπιστεύονται τη γραμμικότητα του σχήματος και κυρίως, είναι επιφυλακτικοί με το πρόσημο που θα έχει το μέλλον τους. Έτσι, επιδιώκουν εξαρχής να δημιουργήσουν μια ταυτότητα με πολυσυλλεκτικά μέσα, ένα personal brand που θα τους προσφέρει μοναδικότητα και χώρο σε ευρύτερους τομείς και θα έρθει μετά να συνδεθεί με την καταξίωση και τις οικονομικές απολαβές. Κι όλα αυτά χρειάζεται να γίνουν γρήγορα, έντονα και σε μεγάλο βαθμό.

Πώς φαντάζεστε τη μετάβαση από ένα παραδοσιακό μοντέλο διοίκησης σε ένα νέο, που βασίζεται στη σύνδεση, στο νόημα και στην αυτοεκπλήρωση; Τι έχει να κερδίσει ένας οργανισμός, μια επιχείρηση ή ένας φορέας από τη μετάβαση σε ένα τέτοιο, νέο μοντέλο διοίκησης;

Μα αυτό ακριβώς θα είναι ένα μοντέλο που θα επιτρέπει στο «παρόν» των νεότερων γενεών να έχει χώρο και νομιμοποίηση και παράλληλα θα βοηθά τις προηγούμενες γενιές να αντιληφθούν ότι η σύνδεση με αυτό το παρόν είναι η μόνη οδός για να πραγματωθεί το δικό τους μέλλον.

Μόνο έτσι οι οργανισμοί θα μπορούν να κεφαλαιοποιήσουν τη συναισθηματική εμπλοκή, τη συστημική γνώση και την επικοινωνιακή ευρύτητα που διαθέτουν τα εδραιωμένα στελέχη και παράλληλα να επενδύουν στη δημιουργική απλότητα, τον γνωσιακό πλουραλισμό και την επινοητικότητα των νεοεισερχόμενων συναδέλφων τους.

Τι σημαίνει «διεύρυνση του ορισμού της επιτυχίας» για έναν οργανισμό σήμερα; Πώς η επιτυχία όπως την αντιλαμβάνεται ή την εισπράττει ο εργαζόμενος συμβάλλει στη συλλογική, οικονομική, επιχειρηματική ή λειτουργική επιτυχία ενός οργανισμού;

Ο όρος επιτυχία δεν έχει πλέον το ίδιο εννοιολογικό περιεχόμενο για όλες τις γενιές εργαζομένων. Χρειάζεται να διευρύνουμε τον παραδοσιακό, status-related ορισμό που σχετιζόταν με απολαβές και θέσεις και να καταφέρουμε να συμπεριλάβουμε όρους ποιότητας ζωής, προσωπικής ισορροπίας και αυτο-πραγμάτωσης. Να αντιληφθούμε ότι η νέα διαπραγμάτευση θα γίνεται για το χρόνο και το μοντέλο εργασίας, χωρίς φυσικά να αποκλείει την ανάγκη για γρήγορη εξέλιξη και επαρκείς αποδοχές.

Επίσης, οι σύγχρονοι εργαζόμενοι αναζητούν ρόλους που νοηματοδοτούν την ταυτότητα που αναφέραμε παραπάνω. Θέλουν να αναγνωρίζουν ότι η λειτουργικότητά τους ξεπερνά τα όρια του οργανισμού και συμβάλλει σε ένα θετικό κοινωνικό αποτύπωμα στη ευρύτερη οικολογία που τους περιβάλλει. Μόνο έτσι επενδύει χρόνο και ενέργεια για την επιτυχία ενός οργανισμού κι επομένως, μόνο έτσι και ο οργανισμός έχει τη μέγιστη επιστροφή της επένδυσης που κάνει σε νέα στελέχη και σε διακράτηση ταλέντου.

Ποιο θεωρείτε ότι είναι το μεγαλύτερο εμπόδιο ή και η μεγαλύτερη πρόκληση που αντιμετωπίζουν τα στελέχη όταν συμμετέχουν σε προγράμματα ηγεσίας που ξεφεύγουν από το παραδοσιακό πλαίσιο;

Τα περισσότερα στελέχη γαλουχήθηκαν επαγγελματικά σε μοντέλα διοίκησης που είχαν πάντα μια γραμμική αιτιώδη συνάφεια σε ότι επιδίωκαν. Θεωρούσαν ότι αν χειριστούν κάποιες προκλήσεις με συγκεκριμένο τρόπο θα έχουν προβλεπόμενα και μετρήσιμα αποτελέσματα. Έτσι επένδυαν χρόνο και ενέργεια σε εργαλειακές διοικητικές προσεγγίσεις, εύκολες συνταγές, μάθηση που βασιζόταν στο γνωστικό επίπεδο, και ιεραρχικά ρυθμιζόμενες αλληλεπιδράσεις και σχέσεις. Το μοντέλο αυτό, πέρα από την απατηλότητα που είχε, δε μπορεί πλέον να είναι λειτουργικό σε ένα κόσμο απίστευτης ρευστότητας και ευμετάβλητων ισορροπιών.

Για αυτό το λόγο στην The Flow Partners σχεδιάζουμε προγράμματα που ενισχύουν τη βιωματική εμπλοκή με μοντέλα διοικητικής συμπεριφοράς και προσαρμόζουμε τα πεδία εφαρμογής τους στις προκλήσεις που δημιουργεί αυτή η διαγενεακή εργασιακή πραγματικότητα. Συνοδεύουμε τα στελέχη σε αυτή τη μετάβαση, δίνοντας χώρο στις δυσκολίες που αντιμετωπίζουν, δουλεύοντας πάνω στις ανησυχίες και στις αγωνίες τους και προσφέροντας εφαρμόσιμες εναλλακτικές για να πειραματισθούν στην δική τους καθημερινή συνθήκη. Με ασφάλεια και εμπιστοσύνη, θέλουμε να παρακινήσουμε τα στελέχη να εστιάσουν σε μετα-δεξιότητες που αντλούν δεδομένα από εσωτερικές διεργασίες, που τους δίνουν τη δυνατότητα να είναι ουσιαστικά παρόντες στο ρόλο τους και συνδεδεμένοι με τον εαυτό τους. Διότι η ενσυναίσθηση προς τον άλλο, προϋποθέτει επίγνωση και ενσυναίσθηση προς τον εαυτό μας πρώτα.

Ποιος είναι ο ρόλος της καινοτομίας στα προγράμματα ανάπτυξης ηγεσίας;

Τα καινοτόμα προγράμματα ηγεσίας έχουν δομές και μεθοδολογικές προσεγγίσεις που εμπλέκουν συνειδητές και μη συνειδητές διεργασίες μάθησης και προσωπικής αλλαγής. Είναι προγράμματα που βλέπουν την προσωπική ανάπτυξη ως μια μετάβαση με επίκεντρο την επίγνωση και όχι απλά ως ένα άθροισμα μετρήσιμων δεικτών. Είναι ουσιαστικά συναντήσεις πολυεπίπεδης μάθησης, προβληματισμού, πειραματισμού, βιωματικής εμπλοκής και συλλογικής εμπειρίας. Και για αυτό το λόγο, απαιτούν προσαρμοσμένο σχεδιασμό, εναλλαγή ρόλων και μεθοδολογική ευελιξία για να αντιμετωπίζουν θέματα και προκλήσεις που προκύπτουν κατά τη διάρκεια του προγράμματος και απασχολούν την ομάδα.

Υπήρξε κάποια δεξιότητα ή στάση που κάποια στιγμή αισθανθήκατε εσείς προσωπικά ότι έπρεπε να αλλάξετε ή να εξελίξετε για να ανταποκριθείτε στις ανάγκες της σύγχρονης ηγεσίας;

Ναι όντως υπήρξε, και με οδήγησε σε ένα πολύ ουσιαστικό μονοπάτι προσωπικής  επίγνωσης και αλλαγής. Προέκυψε από ένα feedback μιας συναδέλφου μου από το εξωτερικό που μου είπε κάποια στιγμή για το ρόλο μου ως trainer and coach: “let the others be the protagonists”. Εκεί συνειδητοποίησα τη δύναμη που υπάρχει στην ταπεινότητα και την επιρροή που ασκεί στους άλλους η δική μας ανοικτότητα και σεβασμός. Κι αυτό ακριβώς απαιτεί και ο διαγενεακός διάλογος. Να προσεγγίσεις τον άλλον όχι για να τον πείσεις αλλά για να τον καταλάβεις. Να επιδιώκεις την σύνδεση με τον άλλο και όχι απαραίτητα την αλλαγή. Και τότε η αλλαγή και η εξέλιξη έρχεται και μάλιστα με απρόσμενο και συχνά εντυπωσιακό τρόπο.

Αν μπορούσατε να δώσετε μία μόνο συμβουλή σε έναν νέο μάνατζερ σήμερα, ποια θα ήταν αυτή;

Η πρώτη παρόρμηση είναι να του πω να είναι πολύ επιφυλακτικός με τέτοιου είδους συμβουλές. Ξέρω ότι ακούγεται κλισέ, απλά η συμβουλή εξ ορισμού αποτελεί το διήθημα μιας εμπειρίας που έχει συλλεχθεί και δοκιμαστεί στο παρελθόν. Σε ένα παρελθόν που πόρρω απέχει από τη σύγχρονη καινοφανή εργασιακή πραγματικότητα.

Για να απαντήσω όμως στο ερώτημα, μάλλον θα δανειζόμουν μια αγαπημένη φράση του Μάρσαλ Ρόζενμπεργκ -τις μεθοδολογικές προσεγγίσεις του οποίου χρησιμοποιούμε εκτενώς στα προγράμματά μας- που έλεγε: “Empathy before Education”. Με όλες τις εκφάνσεις που μπορεί να έχει η προτροπή αυτή. Α, και κάτι ακόμη. Θα του έλεγα να έχει Πίστη και Υπομονή. Έτσι για να πάει κι αυτός λίγο κόντρα στο ρεύμα της εποχής του…