Δήμητρα Δάρρα: Η μάχη για την ισότητα πλέον αφορά την πρόθεση των ανδρών να μοιραστούν την ισχύ

Η πρόοδος στην ισότητα των φύλων είναι μετρήσιμη και ορατή, λέει στο mononews.gr η κυρία Δήμητρα Δάρρα, HR Director του BRIGHT GROUP, όμως η ανισότητα παραμένει ως μια πιο σύνθετη και συχνά λιγότερο εμφανή πραγματικότητα. Γιατί μπορεί οι γυναίκες να έχουν πλέον αυξημένη παρουσία σε θέσεις ευθύνης και στα διοικητικά συμβούλια των επιχειρήσεων, όμως, όπως τονίζει, η ισότητα δεν κρίνεται μόνο από τους αριθμούς, αλλά από την πραγματική κατανομή της επιρροής, της πληροφόρησης και της εξουσίας λήψης αποφάσεων.

Η σύγχρονη ανισότητα, εξηγεί, σπάνια εμφανίζεται ως ανοιχτή διάκριση. Αντίθετα, εκδηλώνεται μέσα από «αόρατα» εμπόδια: διαφορετικά κριτήρια αξιολόγησης, περιορισμένη πρόσβαση σε κρίσιμη πληροφόρηση, μικρότερη συμμετοχή στα άτυπα κέντρα αποφάσεων και ένα εργασιακό μοντέλο που εξακολουθεί να θεωρεί δεδομένο ότι ο ιδανικός εργαζόμενος δεν διακόπτει ποτέ την επαγγελματική του πορεία για λόγους φροντίδας.

Σε αυτό το πλαίσιο, τονίζει, η επόμενη φάση της ισότητας δεν αφορά μόνο τις γυναίκες, αλλά κυρίως τη στάση της ανδρικής ηγεσίας απέναντι στη διαμοίραση της ισχύος. Η ουσιαστική αλλαγή, όπως τονίζεται στη συνέντευξη, προϋποθέτει οι άντρες σε θέσεις ευθύνης να αντιληφθούν ότι η ισότητα δεν σημαίνει απώλεια χώρου αλλά διαφορετική κατανομή ευκαιριών — από τη συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων μέχρι τη στήριξη της επαγγελματικής εξέλιξης και την ισότιμη ανάληψη οικογενειακών ευθυνών.

Υπάρχει πρόοδος στην παρουσία των γυναικών σε υψηλές θέσεις. Πιστεύετε ότι είναι αποτέλεσμα των ποσοστώσεων ή υπάρχει πραγματική αλλαγή στο εργασιακό περιβάλλον που πλέον έχει ανοίξει το δρόμο για την γυναικεία ανέλιξη.

Υπάρχει πρόοδος και είναι μετρήσιμη. Τα τελευταία χρόνια, η παρουσία γυναικών στα διοικητικά συμβούλια μεγάλων εταιρειών στην Ευρώπη έχει αυξηθεί σημαντικά, ξεπερνώντας πλέον περίπου το ένα τρίτο της συνολικής σύνθεσης. Στην Ελλάδα, η άνοδος ήταν πιο έντονη μετά τη θεσμοθέτηση υποχρεωτικής εκπροσώπησης του υποεκπροσωπούμενου φύλου στα ΔΣ εισηγμένων εταιρειών.

Αυτό σημαίνει ότι οι ποσοστώσεις λειτούργησαν ως καταλύτης.

Όμως η ερώτηση δεν είναι μόνο πόσες γυναίκες κάθονται στο τραπέζι. Είναι τι ευθύνη έχουν. Γιατί οι ρόλοι που «κρίνονται» από το οικονομικό αποτέλεσμα είναι συνήθως αυτοί οι ρόλοι που οδηγούν στη θέση του CEO. Και δεν τις κατέχουν κατά πλειοψηφία γυναίκες.

Στην Ελλάδα – και γενικότερα – οι γυναίκες έχουν αυξημένη παρουσία σε λειτουργίες όπως HR, Επικοινωνία, Marketing. Όμως οι ρόλοι με πλήρη επιχειρησιακή και οικονομική ευθύνη παραμένουν σε μεγαλύτερο ποσοστό ανδροκρατούμενοι.

Άρα η πρόοδος είναι πραγματική, αλλά η ουσιαστική ισορροπία στην κατανομή ισχύος δεν έχει ακόμη ολοκληρωθεί.

Οι ποσοστώσεις ανοίγουν την πόρτα. Η κουλτούρα πρέπει να ανοίξει τη διαδρομή.

Στην πορεία σας μέχρι σήμερα νιώσατε ποτέ ότι φτάσατε σε ένα «αόρατο ταβάνι» που δεν σχετίζεται με ικανότητες αλλά με νοοτροπία του περιβάλλοντος; Εισπράξατε ποτέ σιωπηλή αμφισβήτηση, μειωτικές συμπεριφορές, υποτιμητικό χιούμορ;

Ναι, υπήρξαν στιγμές που ένιωσα ότι το εμπόδιο δεν σχετιζόταν με ικανότητα, αλλά με νοοτροπία.

Δεν εμφανίζεται πάντα ως ξεκάθαρη διάκριση φύλου. Συχνά εμφανίζεται ως λιγότερη πρόσβαση σε κρίσιμη πληροφόρηση, διαφορετική ερμηνεία της ίδιας συμπεριφοράς, αυστηρότερη αξιολόγηση, «χιούμορ» που στην ουσία θέτει όρια.

Έχω βιώσει περιπτώσεις discrimination που δεν δηλώθηκαν ποτέ ως τέτοιες. Δεν ήταν ρητά «επειδή είσαι γυναίκα». Ήταν όμως διαφορετικοί κανόνες μέτρησης. Εκεί που ένας άντρας χαρακτηρίζεται «αποφασιστικός», μια γυναίκα μπορεί να χαρακτηριστεί «σκληρή». Εκεί που ένα ρίσκο θεωρείται «στρατηγική τόλμη», σε άλλη περίπτωση ερμηνεύεται ως «υπερβολή».

Όμως το αόρατο ταβάνι δεν είναι μόνο εταιρικό φαινόμενο. Είναι και κοινωνικό.

Στην Ελλάδα, οι γυναίκες εξακολουθούν να εμφανίζουν υψηλότερα ποσοστά μερικής απασχόλησης σε σχέση με τους άντρες, ενώ το μεγαλύτερο βάρος φροντίδας παιδιών και εξαρτώμενων μελών παραμένει δυσανάλογα πάνω τους. Αυτό δεν είναι απλώς προσωπική επιλογή· είναι αποτέλεσμα ενός οικοσυστήματος που δεν υποστηρίζει επαρκώς τη γρήγορη και ομαλή επιστροφή στην εργασία μετά τη μητρότητα.

Η μητρότητα στην Ελλάδα εξακολουθεί να αντιμετωπίζεται, άτυπα, ως «διακοπή καριέρας» και όχι ως φυσικό στάδιο ζωής που μπορεί να ενσωματωθεί σε μια βιώσιμη επαγγελματική διαδρομή. Και εδώ η ευθύνη δεν βαραίνει μόνο τις επιχειρήσεις.

Όταν μια γυναίκα μένει εκτός αγοράς εργασίας για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα ή επιστρέφει σε καθεστώς μερικής απασχόλησης επειδή δεν υπάρχει υποστηρικτικό πλαίσιο, αυτό επηρεάζει την επαγγελματική της ορατότητα, την πρόσβαση σε απαιτητικούς ρόλους, τη συμμετοχή σε στρατηγικά έργα.

Και σε οργανισμούς όπου η ηγεσία προκύπτει από συνεχή παρουσία, διαθεσιμότητα και ανάληψη ευθύνης, αυτές οι «παύσεις» έχουν μακροπρόθεσμο αντίκτυπο.

Άρα το αόρατο ταβάνι δεν είναι πάντα αποτέλεσμα συνειδητής διάκρισης. Συχνά είναι αποτέλεσμα ενός συστήματος που σχεδιάστηκε με την υπόθεση ότι ο ιδανικός εργαζόμενος δεν διακόπτει ποτέ την καριέρα του για φροντίδα.

Η υπέρβαση του αόρατου ταβανιού απαιτεί συνεργασία κράτους και επιχειρήσεων. Οι εταιρείες οφείλουν να δημιουργούν ευέλικτα και δίκαια εργασιακά μοντέλα χωρίς ποινικοποίηση της μητρότητας. Το κράτος οφείλει να δημιουργήσει τις προϋποθέσεις ώστε η επιστροφή των μητέρων στην εργασία να είναι γρήγορη, ασφαλής και οικονομικά βιώσιμη.

Η γυναικεία φωνή έχει δύναμη στις αίθουσες συσκέψεων;

Η γυναικεία φωνή έχει δύναμη όταν έχει πρόσβαση στο πλήρες πλαίσιο πληροφόρησης. Πολλές φορές η άποψη μιας γυναίκας είναι απολύτως τεκμηριωμένη και στρατηγικά ορθή. Όμως αν δεν έχει συμμετάσχει στα άτυπα στάδια όπου διαμορφώθηκε η κατεύθυνση, τότε η επιρροή της μειώνεται.

Στην ελληνική επιχειρηματική κουλτούρα, οι αποφάσεις συχνά «ωριμάζουν» πριν τη σύσκεψη. Αν δεν συμμετέχεις σε αυτό το προ-στάδιο (pre- meetings κέντρων αποφάσεων), μπαίνεις σε μια διαδικασία όπου η απόφαση έχει ήδη διαμορφωθεί.

Ισότητα στη φωνή σημαίνει και ίση πρόσβαση στην πληροφορία, ίση συμμετοχή στη διαμόρφωση, ίση βαρύτητα στην τελική κρίση οχι απλώς παρουσία.

Σήμερα μιλάμε για ισότητα και οι γυναίκες έχουν παρουσία στα Δ.Σ. Όμως ποιος κρατά πραγματικά την εξουσία λήψης αποφάσεων; Έχει αλλάξει το “members club” της ανώτατης ηγεσίας –Οι άντρες σε θέσεις εξουσίας αντιμετωπίζουν ισότιμα τις γυναίκες;

Θεσμικά, η Ευρώπη έχει θέσει σαφείς στόχους για ισορροπία φύλου στα Διοικητικά Συμβούλια μέχρι το 2026. Αυτό έχει δημιουργήσει υποχρεωτική κινητικότητα.

Όμως η πραγματική εξουσία δεν είναι μόνο αριθμητική.

Είναι ποιος ελέγχει τους προϋπολογισμούς, ποιος έχει τελική ευθύνη για αποτελέσματα, ποιος επιλέγει τους διαδόχους.

Το “members club” αλλάζει, αλλά όχι με την ίδια ταχύτητα που αλλάζουν οι νόμοι.

Στην Ελλάδα, η κουλτούρα της σχέσης, της προσωπικής εμπιστοσύνης και της άτυπης δικτύωσης παραμένει ισχυρή. Αυτό δεν είναι κατ’ ανάγκη αρνητικό — αλλά όταν η πρόσβαση σε αυτό το δίκτυο δεν είναι ισότιμη, δημιουργείται ανισορροπία.

Η αλλαγή θα είναι πραγματική όταν η συμπερίληψη γίνει κριτήριο αξιολόγησης ηγεσίας.

Υπάρχουν βαθιά ριζωμένα στερεότυπα –σε γυναίκες και άντρες- που καθορίζουν το μέχρι που μπορεί να φτάσει μια γυναίκα στην ιεραρχία; Ποια θα λέγατε ότι είναι αυτά;

Ναι. Και είναι βαθιά ριζωμένα.

Μερικά από τα πιο συνηθισμένα:

«Οι γυναίκες είναι καλύτερες σε υποστηρικτικούς ρόλους.», «Η μητρότητα μειώνει τη διαθεσιμότητα.», «Η ηγεσία απαιτεί σκληρότητα.»

Αυτά τα στερεότυπα λειτουργούν περιοριστικά.

Η σύγχρονη παγκόσμια οικονομία απαιτεί: στρατηγική σκέψη, συνεργασία, ανθεκτικότητα, ευελιξία, συναισθηματική νοημοσύνη.

Κανένα από αυτά δεν έχει φύλο.

Τι θα έπρεπε να αλλάξει στους άντρες ηγέτες — και όχι στις γυναίκες — για να μιλήσουμε πραγματικά για ισότητα τα επόμενα δέκα χρόνια;

Αν θέλουμε να είμαστε ειλικρινείς, η επόμενη φάση της ισότητας δεν αφορά το πώς θα προσαρμοστούν οι γυναίκες. Αφορά το πώς θα μετακινηθεί η ανδρική ηγεσία απέναντι στην έννοια της ισχύος.

Η πραγματική αλλαγή θα έρθει όταν οι άντρες ηγέτες αντιληφθούν ότι η ισότητα δεν σημαίνει απώλεια χώρου. Δεν σημαίνει ότι «παίρνει κάποιος κάτι από εμένα». Σημαίνει ότι αναδιαμορφώνουμε τον τρόπο με τον οποίο κατανέμεται η ευθύνη, η πληροφορία και η επιρροή.

Στην πράξη, αυτό σημαίνει κάτι πολύ απλό αλλά ουσιαστικό: να μοιράζονται την πληροφορία πριν τη λήψη αποφάσεων, όχι εκ των υστέρων. Η εξουσία σήμερα δεν είναι μόνο τίτλος. Είναι πρόσβαση στο πλήρες πλαίσιο. Αν μια γυναίκα δεν έχει συμμετάσχει στη διαμόρφωση της σκέψης, τότε η φωνή της ακούγεται αλλά δεν επηρεάζει.

Επίσης, χρειάζεται οι άντρες ηγέτες να λειτουργήσουν ως ενεργοί υποστηρικτές εξέλιξης, όχι απλώς ως καλοπροαίρετοι σύμβουλοι. Το mentoring είναι χρήσιμο. Το sponsorship όμως — δηλαδή το να τοποθετείς το όνομά σου δίπλα σε μια γυναίκα για έναν απαιτητικό ρόλο με ευθύνη αποτελέσματος — είναι αυτό που αλλάζει καριέρες.

Τέλος, χρειάζεται και μια κοινωνική μετατόπιση. Η ισότιμη συμμετοχή στην οικογενειακή ευθύνη δεν είναι γυναικείο θέμα. Όσο η φροντίδα παραμένει κυρίως γυναικεία υπόθεση, η επαγγελματική ισότητα θα έχει όρια.

Η ισότητα δεν θα έρθει όταν οι γυναίκες γίνουν πιο ανθεκτικές. Θα έρθει όταν οι άντρες γίνουν λιγότερο αμυντικοί απέναντι στη διαμοίραση ισχύος.

Από τη θέση σας ως Διευθύντρια HR παρατηρείτε τα τελευταία χρόνια ότι οι κανονισμοί στην Ευρώπη υποχρεώνουν τις επιχειρήσεις να ενθαρρύνουν όλο και περισσότερο τις γυναίκες να ανέβουν στην ιεραρχία;

Απολύτως. Η Ευρώπη έχει περάσει από τη φάση της σύστασης στη φάση της υποχρέωσης. Οι εταιρείες πλέον καλούνται να επιτύχουν συγκεκριμένα ποσοστά εκπροσώπησης στα διοικητικά τους συμβούλια και να τεκμηριώνουν διαφανώς τη διαδικασία επιλογής.

Αυτό έχει πρακτικές συνέπειες. Δεν μπορείς να τοποθετήσεις γυναίκες σε ανώτατα όργανα διοίκησης αν δεν έχεις δημιουργήσει προηγουμένως μια δεξαμενή στελεχών με εμπειρία, ορατότητα και επιχειρησιακή ευθύνη. Αναγκαστικά, οι οργανισμοί επανεξετάζουν τα succession plans, τα κριτήρια προαγωγής και τον τρόπο που αξιολογούν το ταλέντο.

Η διαφορά που βλέπω μεταξύ Ευρώπης και Ελλάδας είναι ότι στην Ευρώπη η θεσμική απαίτηση συνοδεύεται πιο συστηματικά από κοινωνική και πολιτισμική υποστήριξη. Στην Ελλάδα, το νομικό πλαίσιο προηγείται συχνά της κουλτούρας. Και εκεί είναι το στοίχημα.

Πόσο αυστηρό είναι το θεσμικό πλαίσιο για την συμπερίληψη και την πρόσβαση των γυναικών σε θέσεις εξουσίας; Αφήνει περιθώρια για να μη γίνει σεβαστό; Υπάρχουν κυρώσεις για τις επιχειρήσεις αν δεν το ακολουθούν;

Το πλαίσιο είναι πλέον δεσμευτικό και συνοδεύεται από μηχανισμούς ελέγχου. Δεν πρόκειται για γενικές κατευθύνσεις. Οι εταιρείες οφείλουν να αποδεικνύουν ότι ακολουθούν αντικειμενικά και διαφανή κριτήρια επιλογής και ότι επιτυγχάνουν συγκεκριμένους στόχους εκπροσώπησης. Σε περίπτωση μη συμμόρφωσης, προβλέπονται κυρώσεις σε επίπεδο εταιρικής διακυβέρνησης.

Ωστόσο, πρέπει να είμαστε ρεαλιστές. Η νομοθεσία μπορεί να επιβάλει αριθμούς. Δεν μπορεί να επιβάλει κουλτούρα. Αν μια επιχείρηση αντιμετωπίζει τη συμμόρφωση ως τυπική υποχρέωση, τότε η παρουσία μπορεί να είναι αριθμητικά ορθή αλλά ουσιαστικά αδύναμη.

Η αυστηρότητα του πλαισίου είναι αναγκαία. Η εσωτερική δέσμευση όμως των επιχειρήσεων είναι καθοριστική γιατί μόνο έτσι θα επιτευχθεί στρατηγική ανθεκτικότητα. Χωρίς αυτή η αλλαγή θα είναι επιφανειακή, εύθραυστή και δε θα μπορέσουν οι επιχειρήσεις που δε προσαρμόζονται στις εξελίξεις να έχουν μακροπρόθεσμα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Υπάρχει έντονη συζήτηση τελευταία ότι η υποχρέωση των επιχειρήσεων να έχουν γυναίκες στο ΔΣ έχει οδηγήσει σε επανάληψη των ίδιων προσώπων, με αποτέλεσμα η παρουσία τους να είναι τυπική και όχι ουσιαστική. Αυτό αποτελεί πρόβλημα; Και πως αντιμετωπίζεται;

Ναι, υπάρχει αυτό το φαινόμενο. Όταν ένα σύστημα καλείται να προσαρμοστεί γρήγορα σε έναν ποσοτικό στόχο, συχνά στρέφεται σε έναν περιορισμένο αριθμό ήδη αναγνωρισμένων γυναικών με εμπειρία σε διοικητικά συμβούλια. Αυτό δημιουργεί μια «στενή δεξαμενή» επιλογών.

Το πρόβλημα εδώ δεν είναι οι ίδιες οι γυναίκες — πολλές από αυτές είναι εξαιρετικά ικανές και με διεθνή εμπειρία. Το πρόβλημα είναι ότι αν η αγορά ανακυκλώνει συνεχώς τα ίδια πρόσωπα, τότε η αλλαγή παραμένει επιφανειακή.

Η ουσία δεν είναι απλώς να υπάρχουν γυναίκες στο τραπέζι, αλλά να υπάρχουν πολλές και διαφορετικές επιλογές.

Η ποικιλία επιλογών σημαίνει ότι η αγορά έχει αναπτύξει ένα ευρύ pipeline γυναικών με διαφορετικά προφίλ, εμπειρίες, κλάδους και επιχειρησιακές διαδρομές. Σημαίνει ότι δεν επιλέγεις μία γυναίκα για να καλύψεις μια θέση, αλλά μπορείς να επιλέξεις ανάμεσα σε πολλές, όπως ακριβώς συμβαίνει παραδοσιακά με τους άντρες.

Αυτό εξυπηρετεί τρία κρίσιμα πράγματα:

Πρώτον, ενισχύει την ποιότητα της διακυβέρνησης. Όταν έχεις μεγαλύτερη δεξαμενή υποψηφίων, επιλέγεις με κριτήριο την καταλληλότητα και τη στρατηγική συνάφεια, όχι την ανάγκη κάλυψης ποσοστού.

Δεύτερον, μειώνει τον κίνδυνο συμβολικής παρουσίας. Αν οι επιλογές είναι περιορισμένες, η συμμετοχή μπορεί εύκολα να εκληφθεί ως τυπική συμμόρφωση. Αν όμως υπάρχουν πολλές γυναίκες με διαφορετική εμπειρία — σε χρηματοοικονομικά, σε βιομηχανικές λειτουργίες, σε τεχνολογία, σε διεθνή ανάπτυξη — τότε η συμμετοχή είναι αποτέλεσμα φυσικής εξέλιξης, όχι υποχρέωσης.

Τρίτον, και ίσως πιο σημαντικό, δημιουργεί βιωσιμότητα στο σύστημα. Ένα οικοσύστημα ηγεσίας δεν μπορεί να βασίζεται σε λίγες «εξαιρέσεις». Χρειάζεται διαδοχή, ανανέωση και πολυφωνία. Αν δεν επενδύσουμε στην ανάπτυξη ευρύτερου αριθμού γυναικών με εμπειρία σε οικονομική και επιχειρησιακή ευθύνη — δηλαδή σε ρόλους που διαχειρίζονται προϋπολογισμούς, αποτελέσματα και στρατηγικές αποφάσεις — τότε η ισορροπία θα παραμένει εύθραυστη.

Τι πρέπει να γίνει κατά τη γνώμη σας για να ενισχυθούν οι γυναίκες ώστε να διεκδικήσουν ηγετικές θέσεις; Ποια είναι η πολιτική της εταιρείας σας για την ενίσχυση της επαγγελματικής εξέλιξης των γυναικών;

Πρώτα απ’ όλα, χρειάζεται να σταματήσουμε να αντιμετωπίζουμε την εξέλιξη των γυναικών ως θέμα προσωπικής αυτοπεποίθησης. Δεν είναι θέμα «να πιστέψουν περισσότερο στον εαυτό τους». Είναι θέμα δομών.

Σε οργανωσιακό επίπεδο, αυτό σημαίνει διαφανή κριτήρια προαγωγής, ισορροπημένες λίστες υποψηφίων σε κάθε ηγετικό ρόλο, και συστηματική χαρτογράφηση ταλέντου με αντικειμενικά δεδομένα. Σημαίνει επίσης ότι οι γυναίκες πρέπει να αποκτούν εμπειρία σε ρόλους που φέρουν οικονομική ευθύνη και διαχείριση αποτελέσματος, γιατί εκεί χτίζεται το προφίλ της ανώτατης ηγεσίας.

Στην εταιρεία μας, δίνουμε ιδιαίτερη έμφαση στη διαφάνεια και στη λογοδοσία. Παρακολουθούμε τα δεδομένα προσλήψεων, προαγωγών και αμοιβών, αναπτύσσουμε στοχευμένα προγράμματα για γυναίκες σε ρόλους επιχειρησιακής ευθύνης και έχουμε σαφή πολιτική μηδενικής ανοχής σε μειωτικές ή υποτιμητικές συμπεριφορές.

Γιατί στο τέλος της ημέρας, η ισότητα δεν είναι επικοινωνιακή στρατηγική. Είναι λειτουργικό σύστημα. Και αν θέλουμε η Ελλάδα να παραμείνει ανταγωνιστική σε ένα παγκόσμιο περιβάλλον που αλλάζει, η κουλτούρα της πρέπει να ακολουθήσει τις θεσμικές και οικονομικές εξελίξεις.

Η ισότητα δεν είναι ιδεολογική πολυτέλεια. Είναι αναπτυξιακή αναγκαιότητα.